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HR做绩效考核的时候会有哪些总结经验

  绩效考核是企业当中必不可少的一种模式,不同的企业,所采取的绩效模式方法也不同,所以很多的HR在做绩效考核的时候都会有不同的经验来进行总结,这里小编就收集了来自不同企业HR的绩效考核的经验总结,下面就来一起看看吧。

  一、不足之处:

 

  1.考核效果未达到。关键考核点应该没有错,但:失败成本、物料损耗、计划达成、订单结案,由于管理没有细化,过去的管理都是管了眼睛直观看到的(其实7S管理和人员纪律也没管好),眼睛不能直观看到的比如:数据交接、领退入库、客诉处理、厂商管理、工单放损、工单结案、PMC工作质量(PC生产计划+MC物料控制)、全员品管、培训工作/技术养成、每月总结与计划、市场和部门大计划、、、都没有做,所以得到的数据是考核项目都在90%以上的虚高,仅显示了公司管理问题的冰山一角。

 

  2.考核方式不完善。未实现董事长的公司考核老总、上级考核下级,实现部门主管经理负责制的意图。绩效考核是公司新事物,从总经理到员工,无一不是被动的,甚至是抵触和反对的,这不仅仅是触动了其经济利益,还削弱了管理层为所欲为、不受制约的便利(例如人事晋升、奖惩不按流程、越级管理等等),虽然强化了生产计划、品质管理、行政人事、营销管理、财务管理,但同时也给计划部、品质部、行政人事部、客服部、财务部增加了数据统计、跟进和参与绩效管理的工作量,当作额外工作负担(这些部门还未意识到其部门职责本该这样做,并不是增加了工作负担)。体系推动同时,老总级的绝对权威被限制。总之,绩效管理目前是,上下不说好、被动参与不出力,甚至还在背后诽谤、非议、攻击。

 

  二,初步成果:

 

  1.体系初成。打破了过去主管以上“旱涝保收”的惰性体系,上至总经理、副总、下至主管经理已基本实现了绩效管理全覆盖,生产一线也基本实现了计件工资,写字楼职员也基本实现了评级鉴定后的绩效管理。

 

  2.管理沉淀。总级领导签订《目标责任书》、主管及以上管理干部分部门《绩效考核方案》、员工80%覆盖《计件工资方案》,虽需要不断优化完善,但这已经形成管理模式的积累和沉淀,要上升到企业文化,基础上已逐步铺垫和具备。

 

  3.战略实现。公司战略,必须从上至下的贯彻落实,我们已将公司战略明确了几项目标,再把目标从老总级、部门级逐一分解并开始执行,目标不一定实现,但战略和大计划模式,已然达成共识。

 

  4.关键指标。KPI就是关键绩效指标。总经理考核:公司营业额、分管部门营业额、计划达成率、失败成本比例、人均产值,明确了经营管理的重心,与公司最需要的经营目标统一结合;营销副总考核:营业额、货款回收、费用控制、库存比例、新客户开发,正是把公司目标和存在问题统一结合;生产副总考核:7S管理、失败成本比例、计划达成率、物料损耗比例、人均产值,这是把营运管理强化必须的第一步,营运管理的水平与制造业平均水平和同行业水平还有很大差距,必须从这些基本项目做大幅提升;技术总监考核:打样合格率、准时交样率、量产合格率、改善提案、失败成本比例,其实我们还没有考核技术创新、新产品开发R&D,我们还仅仅让其初步实现营销服务和营运服务;营运总监考核:进料交期达成率、进料品质合格率、料账准确率、订单交期达成率、失败成本比例,也仅仅考核了物料的进(采购)销(客服)存(仓库),其实我们还没有考核供应链管理、供应商开发、成本降价、估价报价等项目;企管总监考核:7S管理、人才流失率、工资准确率、客户投诉、品质合格率,由于管理的阶段处于很低端,历史数据积累不齐,所以考核点,也仅仅是目前最大的管理问题、急需解决的项目等在作考核,其实企业文化、战略人力资源、绩效管理、客户满意度、品质增值也都未在考核之列。

 

  三,改善计划:

 

  1.培训宣导。推行之初,小范围沟通就没能得到总经理、副总们和管理团队的强力支持,部分数据不便公开等,所以担心大范围的培训,反对声音会升级为公开化和集体化,必使此项工作无法推进,所以采取逐个辅导沟通、迂回包抄各个击破的策略,从年底年初数月努力,已勉强推行。培训计划已交行政人事部统一编制培训排程,将结合推行实例与大家互动,让绩效考核成为管理者离不开的工具。

 

  2.规格升级。目前本人在总级领导排位靠后,绩效管理小组,日常工作和每周会议,由本人主持,虽基本上在公司全面实现,但推动力明显不足,须规格升级:月度绩效小组会议,将邀请董事长、总经理、副总总监们列席参加,并:保存签到表、形成会议记录、形成追踪表三个工具同步用。

 

  3.分级考核。财务数据汇总后考核到老总级。老总级主导考核各所属经理。经理级主导考核所属主管和职员。让考核制度成为领导者管理属下的权力行使,让考核文化成为优胜劣汰、公平竞争、激励上进、职业生涯规划与公司发展同步的企业文化。

 

  4.积极推动。计划部在计划达成率、物料配套上推动力不足、工单结案迟迟未启动,已对计划部进行相关业务知识的辅导,并将其办公室搬迁到制造中心副总办公室旁边,期以生产副总领衔主导推动;生产营运不畅,客观原因受物料采购、前段管理(业务信息、客服下单、工程设计等)的影响,未能举公司之力彻底解决,已要求客服部提报订单延误、出货欠数,反推采购部、工程部、业务部工作质量,积极推动公司整体管理绩效提升。

 

  5.逐步完善。主动听取各方意见和建议,收集民意,达到“通天意、接地气”两不误,逐步修订完善考核项目、考核指标、考核权重,让鞭策和激励同步产生驱动力。

 

  6.总结改善。绩效考核成绩,纳入月度总结会议项目作报告。绩效考核成绩,分别与各总级领导沟通,提出改进建议和配合服务,促进各部门考核成绩的提升。

 

  7.成果分享。半年度进行最优得分者的奖励提报。年终进行优秀干部的奖励提报。年终绩效考核成绩的汇总,建议公司将此作为考核对象晋级加薪、是否留用、股权激励的依据。年终公司经营目标和财务数据较好时,向公司申请给予一定的激励机制。我自信,本人是ISO+KPI+EMBA实战专家,是公司管理变革第一人(从2012年计件工资推行开始),实战经验、推行成果和理论提练,会主动分享给大家。

 

  总之,绩效考核还有很多工作要做,方法总比困难多,只要是对的,我会一直坚持到底,不言个人辛苦得失,最后让公司和大家看到绩效考核的好处,这就是我的目标---与公司发展和共同利益一致的目标---而努力推进。

 

  如何摆正绩效考核的位置

 

  绩效管理小流程(PDCA)前两个部分即绩效计划、绩效辅导与沟通。

 

  所讲内容包括:绩效计划的含义,绩效计划所包含的内容,计划制定应遵循的原则,绩效指标的分类及构建原则和方法;绩效沟通的作用,沟通的内容及技巧(BEST,OJT);绩效记录与收集的作用,方法及技巧。澄清了我们对绩效管理中一些概念的认识,分析了实施绩效管理大流程的障碍,并提供了相应对策。

 

  澄清了我们对绩效管理中一些概念的认识,分析了实施绩效管理大流程的障碍,并提供了相应对策。

 

  学习及工作体会

 

  全面绩效的观念,绩效可以是能力、素质、行为、态度、结果、业绩中的其一或者组合。

 

  之前服务过的两家企业都是初创企业,所采用的都是以结果为目标的考核方式。每次月例会,老板会把公司月目标分解到各部门,对关键任务,直接落实到相关责任人。每周亦是如此。之前一直不能理解老板说法:公司是电商行业,变化特别快,所以,要以周为单位进行考核。现在想想,其实,老板是想确保公司月目标的实现,才紧盯周目标。老板所认为的绩效就是:每个人按时完成分解的工作任务,以保证每月工作目标的达成。这就是结果和业绩。

 

  考核与管理的关系

 

  表面上是环节与系统的关系,背后是理念的差异。在工作中,很多都是打着绩效管理的招牌在做绩效考核,或者在他们看来绩效管理就是绩效考核。而考核本身就是对过去情况的一种评估,总结。所以,常常会出现一到月底或者次月初都忙着填考核表,打分的现象。在实际的工作中,工作是工作,考核是考核,完全两码事。绩效管理是动态的,循环的,不断的沟通,反馈,改善和提升绩效的一个过程。它更多的是关注绩效的提升和发展。前者眼于过去,后者着眼于未来,这就决定了二者的效果必然不同。而为什么会造成理念的差异,关键在于管理者的认知,他们在绩效管理中所扮演的角色。在绩效考核中,管理者扮演的是警察的角色,或者说是找茬的角色,就看你哪儿做的不好,该如何扣你的分。

 

  下属做的好与不好与自己无关,会出现管理者的绩效分很高,但下属的考评却很差。而真正的绩效管理,管理者承担着下属工作不好的责任,绩效沟通贯穿于绩效管理的始终,在制定绩效计划时,管理者会与下属平等的沟通协商,共同制定考核目标,考核指标,在考核的过程中,不断的跟进,辅导与激励下属达成目标,计划有变动时及时告知并调整绩效目标,指标及权重。工作中观察记录并收集下属的工作表现,在考核评价时,管理者因为平时的观察与记录,所以,在打分时会有理有据、公平公正的对待,而有了管理者与自己不断的沟通与辅导,下属也基本上清楚自己到底做的如何。

 

  考核后,双方针对考核结果,需要奖励的进行奖励,需要培训的进行培训。然后共同制定绩效改善提升计划。而这个计划又是下个绩效计划的开始。在绩效管理的过程中,下属绩效的好坏与管理者有直接的关系,管理者必定会认真对待的。实际工作中,正是由于管理者角色难以转换,他们没有也不愿意与下属坐下来平等沟通协商的观念,使得绩效管理只能是形式,注重结果,而不重视过程,但绩效管理本身就是一个过程。所以,二者理念不同,自然结果就同。

 

  绩效管理中职责分工

 

  在绩效管理中,老板,HR,直线经理,员工各自应该扮演的角色是不同的。老板要明确公司战略,为绩效实施提供强有力的支持,并率先履行绩效相关制度。HR要设计绩效管理系统,为其实施提供培训,并监督其顺利实施,解决实施过程中遇到的困难。直线经理要与下属共同制定绩效计划,在实施时,与下属不断的沟通,并提供支持与辅导、提供下属达成目标所需要的资源保障,客观公正的考评下属的工作,反馈下属的绩效并促进其绩效提升。员工应该积极参与制定与公司战略和部门目标相符的个人目标及计划,提升自己的能力,主动向主管寻求帮助与反馈。

 

  反思之前在一家公司做绩效管理时,老板的职责都履行到位,而且绩效理念也很好,时常对员工说,我只看重结果,至于过程中你们如何做,要充分发挥你们的主观能动性,相对于公司,最大的价值是你们自己的成长,你们是在为自己工作。当时,在制定绩效管理制度时按照老师讲的做了一份制度,里面详细的列出了各自应承担的责任,把绩效管理的流程也都写进了制度里。原以为有了制度的保障,执行起来应该不难,但结果确事与愿违,执行了几次就被搁置了。

 

  事后,我也反思并且总结了一些原因:

 

  第一:作为HR的我,没有对公司的情况有清晰的认识,反复修改制度以求逻辑上的完美

 

  第二:没有对管理者进行培训,甚至认为培训可有可无。

 

  第三:缺乏说服各级管理者的能力,无法让管理者认识到在做绩效计划时需要他们与下属共同制定计划,以及在执行时对下属进行辅导与激励的重要性,更无法让他们认识到下属工作做的不好,管理者需要承担主要责任。

 

  第四:也是绩效管理中的大忌:越俎代庖,直接替部门拟订考核指标及标准。

 

  最后,直线管理者作为绩效管理的主体,如果他们没有意识到应该对下属的工作结果负责,只关注自己的工作。当下属请求管理者的帮助时,不仅不帮,还躲躲闪闪,生怕影响到自己的绩效,认为绩效考核就是扣工资,则员工更会认为考核就是扣工资,因而,会刻意的与主管保持好关系。所以,职责不清,观念不对,必须在制度发布出来后,对各业务部的主管进行培训,确保在观念和认识上达成共识,才能进行下一步,否则就会事倍功半。

 

  绩效管理基础

 

  不是因为有基础才做,而是因为做了才有基础。我自己有一种完美主义的倾向,做一件事希望呈现出最好,最完美的状态。但是事实告诉我:完美不是天生的,需要后天去不断的雕琢,任何事情都不可能等到条件具备了,成熟了才去做,而是要先去做,做了才会知道遇到什么困难,如何去改善。行动大于一切空想。做绩效管理需要很多条件,但没有一家公司是具备所有条件的,我们能做的就是先做,在做的过程中不断培育、创造条件。也只有在不断完善基础的过程中,才更能彰显你的价值。不然,什么都有了,你还有什么存在的意义呢?

 

  以上就是小编给大家介绍的HR做绩效考核的时候会有哪些总结经验的内容,了解绩效考核之后,如果还有不懂的地方,也欢迎大家前来咨询小编。