首页博客必修课HR应该怎么做好企业员工的绩效考核

HR应该怎么做好企业员工的绩效考核

必修课2018-02-05

  职场的朋友都知道绩效考核是员工最重要的薪资指标,如果绩效考核不好的话,那么也可能这个月的工资没有达到员工理想的水平,作为HR,对员工的绩效考核必须要制定出最合理科学的方案,只有这样才能够让企业蓬勃发展,员工积极工作,下面就来看看HR应该怎么做好企业员工的绩效考核?

  绩效考核必须与薪酬模式相互融合。因为员工要薪酬、老板要绩效,如果双方是矛盾,结果是老板不想给员工加工资,员工不会拼命做业绩。绩效考核的核心应该是激励,而是考核本身。员工不喜欢考核,更需要激励。绩效考核的焦点不是事与结果,而是人与激励,关注员工的需求、动力,考核是为了挖掘员工的潜能、能力和动力,而不只是对结果做出衡量。衡量是工具,激励是根本、增值是目标。

 

  传统激励可以归纳为三种方式:控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是,企业提出目标、标准、条件与激励方式,员工如果做到或达成,就能获得相应的奖励,从而实现企业的高绩效。

 

  在这种方式下,如果企业定的标准高、条件多,员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少,或者太容易达成,或者可能激励过度,也未必能达到预期效果。如果你想将员工的热情与目标绑得更紧,就必须让员工投入资金或资源,达到目标会得到更多奖励,达不到目标,自己也会有所损失,通过扩大交换利益实现双向激励。

 

  好的管理一定是激励为主,监控为辅,这样才能激发员工信任的力量,事半功倍,产生高绩效机制。相反,不好的管理一定是监控为主,激励为辅,注重监控员工,员工被看低、怀疑、不信任,因此士气也会很低,管理就事倍功半。所以说,好的老板一定是分钱、激励的高手。

 

  如果“价值=价格”的理论是成立的,就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高,收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情:一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合;二是如何开放更多的价值流,为员工不断提供新的价值点机会。

 

  你给员工“加工资”的方式,加对了吗?

 

  如何设计富有激励性的薪酬绩效模式?

 

  (1)逐步打破固定薪酬制。

 

  (2)薪酬与绩效完全融合。

 

  (3)共赢与创造是核心。

 

  (4)实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

 

  (5)目标管理、团队建设助力绩效文化。

 

  (6)一切用数据说话、明确各项标准与要求。

 

  (7)当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

 

  对于不同层级的员工,建议设计的激励性薪酬解决方案

 

  (1)高层:KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向,结合年薪制模式。以价值为指向,以结果为导向,以多次分配为方向,全面调动员工状态,实现绩效快速改善。

 

  (2)中层:KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向,结合产值量化。

 

  (3)基层:产值+计件/提成+内包+KST。

 

  在薪酬之外,增加多元化的双向驱动激励模型,丰富员工的价值与收人系统,实现员工收入由自己决定、自我计薪。

 

  管理的最大问题是激励机制设计。试想,如果一个员工做了一元钱的事情,马上就有一元钱的回报,那他就没有理由不做,他不做,其他人(来自内部或外部劳动力市场)也会做。但现实是,除了计件工资类企业,一般的企业中,工作成果是很容易混同的。

 

  一、仁慈薪酬

 

  所以,企业就必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效(产出),这是员工的直接产出,这部分薪酬是绩效工资(PayforPerformance)。除此之外,员工还有些投入是无法马上显化为绩效产出的,所以,企业还应该为员工的能力(工作投入)和岗位(工作过程)付薪,这两部分分别是能力薪酬(PayforCompetency)和岗位薪酬(PayforPosition)。另外,还有定向补偿员工损失的津贴(Allowance)和普惠制的福利(Benefit)。这些单元就组合成了企业的薪酬体系。

 

  每一个学者或HR曾经都对这套体系深信不疑。如果员工的绩效无法显化,那么,我们从其工作的投入和过程等角度来评估他们工作的价值,似乎是再合理不过了。员工不是个体户,如果企业让他们做一些没有办法马上产出绩效的事情,他们必须服从,但他们不可能无偿地做,所以,企业给他们一笔固定的钱(能力薪酬和岗位薪酬)作为对价。可以说,企业为员工设置的岗位成为了一个“风险投资机制”,在不敢100%确定员工的产出前,提前支付薪酬,预期的是未来,这也是奈特主张企业“降低不确定性”的效果。企业承担了风险,员工获得了稳定收入,当然,企业也获得了基于风险的回报。

 

  这样的游戏规则似乎很公平,企业因此也扮演了对于员工的一种“仁慈角色”。加之Y人性假设、领导力、塑造组织文化等管理趋势,都让我们把企业对于员工的仁慈看作是理所当然。我们更愿意去支付一种“模糊的薪酬”,切断薪酬与员工产出之间的联系,转而用情感的逻辑告诉员工企业的“期待”,引导他们如海底捞一般疯狂服务,无限制地付出。

 

  甚至,理论界也已经为这种逻辑加码,伟大的罗纳德.科斯超越了奈特,力证企业将员工放到内部形成了一种行政指挥的科层关系(Hierarchy)是因为有效地降低了获得员工劳动力的交易成本,而不是为了降低不确定性(他获得诺贝尔经济学奖的主要贡献)。既然如此,企业一旦和员工之间建立情感和信任,不是更能有利于强化员工的服从吗(即降低交易成本)?

 

  于是,我们有了太多对员工“仁慈”的理由。

 

  二、残酷薪酬

 

  但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问:“博士,为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”

 

  最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此,对于员工的风险投资,本来就是企业家才能的表现。况且,如果都是这种玩法,那谁不能当你这个老板?

 

  于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是,土豪老板认死理:“博士,您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求教一种方法。”

 

  我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑,建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度(如果您看完了我写的《再造绩效管理》一文,您会觉得我把他推到了一个多么危险的境地)。当然,我不建议他取消掉其他薪酬单元,因为,我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。

 

  土豪认可我强化绩效薪酬的观点,但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”

 

  这番话对于我的冲击极大,让我时至今日还不时回味。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?

 

  我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”

 

  三、无限市场化

 

  土豪的话逐渐赢得我的认同,另外的原因是这几年我在调研企业中看到的两个趋势。

 

  第一,我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。我们看到,一些企业似乎开始将企业内部打造为市场,海尔张瑞敏的自主经营体,稻盛和夫的阿米巴经营,澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工,以海尔的自主经营体模式为例,这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接,一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化,形象点说,员工每天回到家中,核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表,就可以对自己的财务情况一目了然。员工被打造成了自主经营体,相当于一个“一人公司”。

 

  最初观察这种内部市场模式,我认为其只能在海尔等拥有一套标准化流程的成熟企业实施。因为,这类企业内部管理的因果链条比较清晰,交易的上下游之间可以进行明确的议价,市场的绩效因此可以被反推到员工的环节,这样就形成了一个比较强劲的逻辑链条。

 

  但是,最近的一些观察却让我改变了判断。一些企业并没有基于标准化流程来定价,但他们的效果却一点都不差。一个我观察到的餐饮企业,利用外部常顾客和内部员工对于员工的服务产出进行定价,换算成积分来管理,居然打造了“疯狂服务”。另一个我观察到的咨询企业(无边界协作是这类企业的特点),他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推,理由很简单,他们的员工并不成熟,与市场绩效之间并无强因果联系,大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价,大家将若干类任务罗列清单,测算工时,管理层再核定不同任务的价值,形成了一套“指导定价”。结果,激励的效果也不错。

 

  所以,内部市场的价格并不一定是上下游“议”出来的,定价机制可以有其他选择。

 

  第二,市场变得越来越残酷,需要企业也变得残酷。可以说,新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其是,2013年作为移动互联网的元年,太多的传统企业都感受到了冲击,互联网企业更感受到了机会。简单说,市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性,能够对接消费者快速变化的需求。

 

  于是,除了企业商业模式的变化,组织管理模式(主要是人力资源管理模式)也开始变化,柔性化成为主题。

 

  一方面,组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱,无边界协作似乎无处不在,某种程度上,员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说,聪明人在一个岗位上做的事情可能值20000元/月,但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值2000元/月,还浪费了企业的机会成本!此时,你根据员工的岗位付薪,还会合理吗?

 

  另一方面,员工的岗位都无法确定,你能确定什么样的能力对于企业是有用的?况且,即使有的能力有用,在没有投入到特定生产过程时,也没有任何意义。但在组织结构、业务流程、岗位系统全被打乱的情况下,你又怎么能确定这些能力能够被投入到生产过程?此时,你根据员工的岗位付薪,还会合理吗?

 

  这种情况下,如果我是老板,我一定也像土豪一样不见兔子不撒鹰,要我付薪水,没问题,给我结果,别怪我太残酷!

 

  物业管理企业员工绩效考核

 

  物业管理企业作为服务行业,不像生产企业那样生产有形的产品,有可计量的数量和可供统一使用质量检测标准,因而在进行员工工作绩效考核时,难以数量和质量标准来衡量其工作绩效。一些物业企业在绩效考核的某些方面已取得了一些初步成果,然而仍然存在许多突出问题有待进一步提高,如怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想,让绩效考核操作到位;对中高层管理人员、物业管理员及技术人员,保洁保安人员如何分别进行科学考核,怎样实现考核标准的科学性、有效性以及岗位针对性,怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。这些问题突出反映了建立绩效考核体系十分必要,同时又不能一蹴而就。如果不能有突破性的科学完善方法,绩效考核就可能会失去应有的意义。怎样让绩效考核落到实处,成为企业开展绩效考核工作的基点。

 

  一.让绩效考核观念深入员工心中,考核结果与员工的利益紧密相关。

 

  人力资源管理理论强调:员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献,而只有通过考核,绩效和贡献才能得以真实反映,涉及员工利益的具体表现包括薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据应主要来自于考核结果。应消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识,改进考核不只体现刚性的一面,还应体现考核柔性的一面。绩效考核不是对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按工作岗位形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。并且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。考核不是为了考核而考核,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的意义就南辕北辙。因此,尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力,是企业不可忽视的一个重要主题。

 

  二.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。

 

  许多物管企业,尤其是一些中型物管企业,中、高层管理人员,物业管理员及技术人员,保洁、保安的工作一直是我们考核工作的难点,因为他们的工作具有流动性、创造性,在考核实施上有一定的难度,但也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此,企业应通过用调查问卷或访谈的方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公司内部为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考评。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。

 

  三、针对物业行业特征进行合理考核。

 

  物业企业是追求服务结果也注重服务过程的行业。因此,绩效考核内容与项目设置时,应当尽量对员工服务的全过程进行考核,做到公正、客观的评价员工的工作绩效。不同层面的人员的工作性质、工作范围、工作要求各有不同,对其工作绩效考核的内容、方法、标准也应有所不同,要针对性地进行考核。

 

  (一)考核项目设置上的差别

 

  中高层管理人员可以说是公司的灵魂和核心,考核项目设置应当重点体现工作计划、工作业绩、沟通能力、工作能力、决策能力、领导艺术、团队建设、突出贡献等方面的内容,并辅之遵守规章、敬业精神、个人形象、意见建议、业务培训、廉洁自律等方面的内容。

 

  一般管理人员和技术人员主要是按上级的意图和指令办事,属于上传下达或具体承办的层面,其考核项目设置应重点体现遵守规章、工作能力、工作业绩、沟通能力、意见建议、发展潜力、敬业精神、业务培训、协作精神等方面的内容,辅之个人形象、团队精神、突出贡献等方面的内容。

 

  保安、保洁等基层操作人员主要是通过具体的活动来体现其工作绩效,他们的工作绩效,往往直接影响顾客对企业服务水平的评价。对他们的考核就应当根据其岗位的要求和特点,详尽制订考核标准。主要在作息时间、工作状态、精神面貌、文明用语、服务态度、责任心、敬业精神、个人形象、业务培训、本职工作等方面进行考核。

 

  (二)考核内容与分值设置的差别

 

  考核内容是对考核项目的细化,切忌设置内容空洞,不好操作。中高层管理人员的工作计划项目,应体现提前制定年、月度工作计划,且计划切实可行,有预见性;有严格的措施保证计划实施,计划执行有力并顺利完成等项内容。一般管理人员与技术人员沟通能力项目,应体现与顾客、下级、同级沟通顺畅,沟通效果明显;与上级保持沟通顺畅,能及时领会领导意图等方面的内容。保安、保洁等基层操作人员工作状态、精神面貌项目,应体现上班时间不得看报、聊天、吃零食、打私人电话;不得精神萎靡、办事拖沓、出工不出力、工作马虎、经常出差错;不得发现问题故意回避,不报告、不记录等方面的内容。

 

  考核分值的设置,对中高层管理人员、一般管理人员和技术人员要根据项目和内容的重要程度和主次关系,分别设置不同的标准分值。一般采取项目总分值百分制,考评时进行扣分。考核分值直接与当月工资挂钩。保安、保洁等基层操作人员根据考核的项目和内容的重要程度和主次关系,分别设置不同的奖惩弹性分值。在没有奖惩情况下,分值为100分,有奖惩情况下,实际得分高于或低于100分。考核分值以100分为基准,每高1分或低1分在当月工资中进行一定数额奖励或处罚。

 

  四、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

 

  企业管理的关键是在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造力和进取心的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

 

  五、形成有效的人力资源管理机制。

 

  绩效考核作为企业人力资源开发与管理工作的一个重要方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等相互联结、相互促进。

 

  总之,要真正把绩效考核落到实处,物业管理企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动人力资源管理变革,把公司变为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

 

  以上就是小编给大家介绍的HR应该怎么做好企业员工的绩效考核的内容,了解绩效考核之后,如果还有不懂的地方,也欢迎大家前来咨询小编。