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员工离职之后,HR还要去维系和他的关系吗?

必修课2018-07-11

近年来,随着微信、微博等社交媒体的兴盛,离职员工在网络上吐槽、爆料,甚至攻击前雇主的事件屡屡出现。

 

前几天一则“与离职员工聚餐后被开除”的新闻也刷屏各媒体,我们会发现,国内许多企业仍然不知道该怎么管理离职员工关系。

 

在移动互联网时代,带有“怒气”的离职员工将给前雇主带来越来越大的风险,离职员工对企业来说是人走茶凉,还是宝贵财富,被众多企业忽视的离职员工价值该如何挖掘等,是考验HR的关键点。

 

传统的离职管理仅限于离职申请的审批、离职面谈、工作交接等简单的离职手续的办理。

 

而离职员工关系的管理还包括离职员工数据库的维护,保持与离职员工的互动联系,从而实现双方的价值交换,充分挖掘离职员工的价值,使其继续为企业的发展创造价值。

 

 

离职员工的价值

 

 

无论公司提供多么广阔的发展空间,多么诱人的薪资,或者多么优越的工作环境,总有一部分员工会因为种种原因离开企业,企业应当考虑的是如何从这部分流失的员工中挖掘出“剩余价值”:

 

一是真实意见的来源,提供公司改进的契机

 

离职员工面谈,不仅是对离职人员的安慰与挽留,更是企业倾听离职人员意见、进行自我剖析和改进的好机会。

 

一般情况下,人之将走,其言也真。企业应鼓励即将离职的员工把不满和意见说出来,指出企业管理等方面存在的问题。

 

离职员工所说的一般都真实反映了企业现状和存在的问题,是企业花重金也难以买到的一线访谈资料,它不仅能够帮助企业找出急需解决的问题,不断改进、完善、优化工作流程与管理制度,而且还能帮助企业采取有效应对措施,防患于未然。

 

二是积极宣传企业,提高企业形象

 

企业如果重视离职员工,保持与离职员工的良好关系,就能够传递出企业重视人才、尊重人才的理念,树立企业以人为本的形象,有利于企业增强雇主品牌,增强对人才的吸引。

 

另外,员工也会对原企业心怀感恩,对原单位做正面积极的评价,这无疑会使企业形象在无形中得到提升,有助于企业声誉的增强,以及企业品牌影响力的提高。

 

三是企业招聘的潜在人选,可靠的人才来源

 

一项针对五百强公司的调查显示,同雇用新员工相比,企业重新招用离职员工的费用是招用新员工的一半,并且他们的生产率比新招用的员工要高出45%左右。可见,离职员工的二次雇用,可以帮助企业节省招聘的搜寻成本和新员工岗位技能培训成本。

 

另外,离职员工曾经在公司工作过,对于公司流程与组织比较熟悉,可以快速进入工作状态,开展各项工作,跳过低效的 “磨合期”。

 

而再次雇用的离职员工,对于重新入职做好了心理准备,会更加珍惜这得来不易的入职机会,对企业的忠诚度也会大大提高。

 

所以说,离职员工是企业招聘不可忽视的重要渠道,是可靠的低成本人才来源。

 

四是提供高效信息,成为商业合作伙伴

 

离职员工一般会继续从事之前的行业,企业如果管理好与离职员工的关系,就可以实现双方的信息共享,如企业可以向离职人员咨询行业内的动态信息,离职人员也可以在第一时间向企业传递宝贵的行业发展趋势和市场信息等。

 

另外,离职人员在新的工作环境中,如果有需要与原公司相关业务发生合作往来,大多数人会优先选择原企业。因为离职人员与原企业知根知底,彼此互相信任,可以节省大量的关系成本,有助于双方建立和加强业务联系,是公司当前的和潜在的“合作者”,离职后的员工还可能成为企业的会员和商业合作伙伴。 

 

 

国内企业离职管理现状

 

 

1、离职面谈形式化

 

在实际运行中,大多数企业都会在离职手续办理中与离职员工进行面谈以获取有价值的信息。但在操作过程中,由于企业本身重视程度不够,缺乏对离职面谈的系统设计,不讲究面谈方式方法等原因,使得面谈质量低下,甚至沦为形式。例如:

 

 

面谈内容单一、不全面;

面谈不深入,挖掘不到真实原因;

面谈缺乏目的,随意性较大

 

 

离职面谈形式化,忽视离职员工的心里感受,极有可能触发离职员工心中的不满。内心“怨恨”难以平复的离职者,很有可能将“小事”挑大,做出中伤原公司的行为,甚至引发劳资纠纷,给公司带来负面的社会影响。

 

2、难以做到主动沟通,进行前馈控制

 

很多企业处理员工离职都是后知后觉,等员工提交离职申请了才进行离职面谈,想办法补救,但员工去意已决,于事无补了。

 

这是因为企业缺乏前馈控制,对员工日常行为洞察不够敏感,不能与员工进行主动沟通导致的。一个员工如果萌生出离职意愿,一般会在工作中表现出与以往不同的行为,如收拾自己的东西且往家里搬,经常跑出办公室接电话,上网找工作,没了以往对工作的责任心和兴趣,近期经常请假等。

 

如果企业管理者能够抓住员工有离职意愿但未交辞职申请书这一黄金时期,主动对其进行开导,实施“攻心计”,那么,员工就很有可能不离职,即使离职了,也是怀着愧疚感离职,以后有什么“好事”也会和原企业“共分一瓢羹”,双方形成良好的离职关系。

 

3、离职手续复杂,不人性化

 

有些企业对于离职员工办理离职手续爱理不理、态度恶劣,甚至有的企业认为员工离职是在给企业制造麻烦,增添工作量,为了阻止员工,对离职员工办理离职手续时设置重重关卡,如找各种借口拖延办理时间,通过私扣档案和提高违约金等办法使员工无法安心离职。

 

殊不知,企业的这种做法不仅仅是违法那么简单,还可能引发离职员工和企业之间的矛盾和冲突,如员工一旦成功离职,他们会通过各种渠道公开发表在原公司所遭受的各种“罪”,甚至有可能“锦上添花”,恶语相加,损害公司形象。

 

4、“人走茶凉”,离职员工不再联系

 

离职员工关系管理在我国并未引起足够的重视,很多企业认为员工离职后就与企业脱离关系,企业和员工各走各的路,互不相欠。因此,很多企业会把离职员工的相关资料进行销毁,急着撇清关系,其实这种做法是最不明智的,是巨大的人力资源浪费。

 

此外,很多企业都有一套员工招聘流程和员工入职档案管理制度,并且这些流程制度在不断地更新完善,然而却很少有企业能够建立起一套完整的离职管理流程和离职员工档案管理制度。

 

企业离职管理方面制度的不规范、不健全,使得很多企业对待离职员工随意性大,不能与离职员工建立长久的联系,也就更加不可能讨论后续的价值开发与商业合作了。

 

 

离职关系管理案例

 

 

目前,一些先知先觉的大公司已经在离职员工管理方面走在了前头,采用关系型策略与离职员工保持良好的关系,以利用离职后的员工所能创造的价值,实现离职员工与企业“再见亦是朋友”的管理理念。

 

1、专人对前雇员进行数据管理

 

麦肯锡公司的“麦肯锡校友录”包含离职员工在职基本情况,离职后去向和新的联系方式等,这是一本有名的前雇员信息数据库。

 

他们将员工离职看作是“学生毕业离校”,而不是“公司的背叛者”,并每年投入巨资为“毕业生”举办校友联谊会,搭建沟通平台。

 

从麦肯锡离职的员工,大部分成为各行各业的CEO和高层管理者、各大高校的教授,甚至是政治家,这些离职员工在其今后的个人发展道路上,都不忘在麦肯锡学习工作的日子,很多成为麦肯锡的潜在客户或行业资源,为公司带来了巨大的回报。

 

2、加强“线上”、“线下”的定期联系

 

阿里巴巴公司在2012年启动校友会平台,实践“离开还是朋友”的阿里理念。

 

目前,阿里的校友会平台主要负责与离职校友的情感联系,如通过邮件、微博等线上渠道,不定期地向离职的校友传递阿里动态信息。

 

对于刚离职一个月的校友,会启动短信通知需要提取的重要资料;对于离职三个月的校友,则会打电话拜访,听取他们对公司的改进建议。

 

在每年的春节、员工的生日和阿里日,校友平台也都会向校友表达祝福和感恩。

 

3、加强与“向外”、“向内”的定期联系

 

腾讯公司构建腾讯生态,将每位在职与离职员工联结在一起,并对离职员工实行内外两个维度的管理。

 

向外,持续不断的关注与支持,如腾讯会与离职员工取得联系,向其推送公司和动态互联网行业新闻,并为有创业需求的员工提供创业方面的信息和咨询;而对于腾讯离职员工各地自发构建的QQ群举办的员工活动,腾讯也会适当地提供礼品或费用赞助等支持。

 

向内,腾讯鼓励离职员工重新回到腾讯就职,或者将离职员工介绍到条件更好的腾讯投资的企业任职,实现长期的合作;对于已经在其他企业就职的离职员工,腾讯也会经常邀请他们回公司与在职员工沟通交流,分享行业动态。

 

 

离职关系管理体系构建

 

 

完善离职面谈管理制度,发挥离职面谈的先驱作用

 

从员工向企业提出离职开始,就意味着离职员工关系管理正式启动,而最先做的就是要与离职员工进行面谈交流,这需要企业建立健全一套完整的离职员工面谈制度。

 

首先,企业要尊重员工,彰显“以人为本”的管理思想。面谈内容从离职员工切身利益的话题切入,如关心员工在企业的工作感受、工作中是否遇到困难,企业能够为其提供什么帮助等,表现出对离职员工的尊重与关怀,获取离职员工心理上的不舍与感恩。

 

其次,离职面谈要在轻松愉快的氛围中进行,面谈者少说多听,尽可能地引导离职者无所顾忌地说出内心最真实的想法,以帮助企业了解员工离职的真正原因,发现企业管理的不足等。

 

其三,面谈结束后,应认真整理面谈内容,根据离职员工的建议,提炼出对企业现有政策、管理制度等的改进方法,促进企业的良性发展。

 

依据价值大小划分不同等级,对离职员工实行分级管理

 

企业需要按照离职员工对企业价值大小的不同,对离职员工进行ABC分类分级管理:

 

第一,根据离职员工的能力、职位以及对企业影响力等指标划分出A、B、C三个等级,并清楚界定三个等级的评价标准。

 

第二,对员工的价值进行衡量,并“对号入座”。一般情况下,被动离职的员工划入C类,而主动离职的员工则对比评价标准和员工实际情况,分别放入A、B等级。

 

第三,对离职人员的职务、技能等状态进行实时监控和重新评估,以实现员工价值等级的动态调整。

 

第四,实行分级管理,如对重点的A类员工,企业应重点制定一些“个性化”的管理策略,与其保持密切的联系;对B类员工,企业可以在特殊时期如节假日进行联系和问候;C类员工是企业主动淘汰的员工,需维系以保持企业的正面形象,以尽可能地减少他们可能带来的负面影响。

 

建立离职员工数据库,保持长期联系

 

企业可以项目小组的形式,或由企业已有人力资源部门成员通过工作扩大化的方式,设立专门离职员工关系管理岗位,负责离职员工数据库维护相关的工作。

 

这个数据库不仅应包括离职员工的姓名、联系方式、离职去向,还应包括离职人员在岗时的基本情况、离职后的工作状况,甚至是家庭情况等。

 

除此之外,企业要对离职后的员工进行实时跟踪调查,及时更新员工的动态信息,以保证企业能够通过数据库有效地对离职人员进行开发与利用。

 

如企业通过数据库,可以了解离职员工现状,以便在适当的时机进行返聘;还可以在节假日、员工生日时送上祝福,表达原公司对员工的关怀;公司也可以定期地向离职员工通过邮件等渠道发送公司的电子刊物,邀请离职员工参加公司组织的庆典活动等。

 

这些方式,能够实现离职员工与企业的情感维系,加强彼此之间的良性互动,增强归属感,实现双方的双赢。

 

建立离职员工返聘制度,鼓励员工回来

 

跳槽的优秀员工重返公司,由于彼此相互了解,信息对称,可以减少用人不当风险,降低了招聘和培养成本,还会给企业带来新经验和新技术,而且稳定性和忠诚度较高。

 

第一,通过离职员工数据库来确定返聘对象,即业绩与能力较为优秀,担任企业核心岗位、且辞职原因合理的离职人员。

 

第二,设置返聘条件,将员工在职期间的年限、绩效考核结果以及离职时间等作为限制性条件,作为是否返聘和返聘后试用期确定的参考依据。

 

第三,根据员工意愿和企业的实际情况确定员工返聘后的岗位,一般情况下不会低于原岗位。

 

第四,确定返聘后的薪酬体系,一般是在相对应的岗位薪酬的基础上,采用工龄累加、业绩累加外,还再给予一定的补助奖励的方式吸引优秀员工返聘,达到企业与员工双赢的结果。

 

离职员工是企业一种特殊的人力资源,离职员工的宝贵价值不容忽视。

 

我国企业关于离职员工的关系管理目前尚处于探索的阶段,还未形成体系,甚至还有企业还没发现它的潜在价值。

 

作为HR,我们应用新的思想指导企业的离职员工关系管理,让离职员工感受到老雇主的关怀与重视,摒弃传统“人走茶凉”的做法,重视他们的潜在价值,实现离职员工继续为企业发展发挥“余热”,实现“一日共事,终生为友”的企业理念。