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管理员工薪酬,到底应该“理性”一点还是“感性”一点?

必修课2018-07-11

薪酬激励是目前中国大多数企业中,最重要也是最有效的激励手段,因此薪酬管理在企业中具有非同一般的重要意义。

 

但是想要真正发挥薪酬的激励作用,薪酬制度的设立既要拥有“理性”,也要兼顾“感性”。

 

 

薪酬管理的“理性”

 

 

伴随着国内企业的各种探索与尝试,薪酬管理已经具备了较为成熟的理论体系,有了初步固化的“理性”内容。

 

1、薪酬管理的市场导向

 

在市场经济条件下,薪酬其本质是员工的市场价格,所以,任何企业的薪酬水平,不能脱离了市场而孤立存在

 

薪酬水平高低,其决定因素是市场,具体企业选择领先型薪酬战略,还是跟随型薪酬战略,只是根据市场薪酬水平,所做出的或高或低的抉择而已。

 

所以,企业在进行薪酬管理的过程中,外部薪酬市场调查是不可缺少的。且企业规模越大,企业所跨的地域越广,外部薪酬调查的必要性也越强。

 

2、薪酬管理的企业支付能力约束

 

接触过很多企业之后,我发现,不论是国有企业还是民营企业,少有真的吝啬支付员工更高薪酬的。但企业自身的支付能力强弱不一,以致薪酬水平有高有低。

 

企业在薪酬管理过程中,也的确需要从企业的实际支付能力出发,选择适合于自己的薪酬战略。选择超出企业支付能力的薪酬战略,对企业来说是一种冒险,如果严重超出,则将成为企业的一项赌博,是不“理性”的行为。

 

3、薪酬管理的岗位价值导向

 

岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小,是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据,一般通过系统的岗位评估,来实现对其大小的界定。

 

近些年来,随着有人将海氏岗位价值评估等工具引进使用,进行了本土化改造,使得岗位价值评估,成为了企业薪酬管理的必备工具——一提到薪酬管理,就不得不提岗位价值评估。

 

事实也证明了,岗位价值评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据,让本来很“感性”的薪酬,一下子“理性”了很多。

 

4、薪酬管理的业绩导向

 

企业薪酬支付要与业绩联动,已成为企业的共识。这种联动,从两个层面进行:

 

一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动,即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动,以引导员工个人关注公司业绩的达成;

 

二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动,即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节,个人的工资调整,由个人总体业绩水平来决定,从而真正体现“干多干少不一样,干好干坏不一样”。才能有效引导员工建立一种“个人拿多少工资,由自己说了算,由个人的业绩说了算”的意识。

 

我们一般说,“只有让薪酬动起来,才能更具有激励性”,薪酬与业绩联动,就是让薪酬动起来,以充分挖掘其激励作用的最重要手段。

 

 

薪酬管理的“感性”

 

 

1、员工对“三个公平”的感受

 

这也是薪酬管理之所以要保持“感性”的原因。

 

按照经典的薪酬管理理论,员工对薪酬的满意度,薪酬的激励作用,主要来自于员工的三个公平感:外部公平感、内部公平感与个人公平感。

 

(1)外部公平感

 

薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。

 

作为企业是通过外部薪酬调研,选择适宜的薪酬战略,与市场薪酬接轨来实现外部公平的。

 

同时,企业要在支付能力允许的范围内,尽可能提供有竞争力的薪酬,以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬,才能获得优秀的人才,优秀的人才才能创造更多的附加值,有了更多附加值,就能越有能力支付有竞争力的薪酬,从而形成了薪酬管理的良性循环。

 

(2)内部公平感

 

薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。

 

企业主要是通过岗位价值评估,确定岗位的相对价值,来实现内部公平。

 

但是岗位价值评估,往往只能做到岗位价值的排序,而很难评估出员工之间到底差多少合适,所以,薪酬相对价值是“评”出来的,但其绝对数量还是“定”出来的。

 

所以,一般来说企业会采用“密薪制”,从而切断员工之间的比较,没有比较,则没有了产生内部不公平的来源,这也是几乎所有成熟外资企业的一贯做法。

 

(3)个人公平感

 

薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。

 

如果员工努力程度增加,而薪酬没有相应增加,则说明薪酬不具有激励性,那么员工的积极性也肯定会受影响。

 

企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现,同时,通过宽带薪酬的设置,为员工提供足够的薪酬晋升空间。

 

 

 

2、个人能力因素

 

这很大程度上是薪酬管理中“感性”的变量。

 

“同岗同酬”曾一度被认为是合理的薪酬支付方式,但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高,随着人们对薪酬管理认识的深入,薪酬管理中能力因素越来越被重视,“同岗未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。

 

企业在给具体员工薪酬定位时,除了要考虑市场、岗位价值因素之外,还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。

 

考虑能力因素的原因,首先是在同样的岗位上,不同能力水平的人所创造的附加价值,差异是很大的;其次,薪酬管理作为企业管理中的一部分,要服务于企业的整体战略安排。

 

“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨,从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说,他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要,用骡子暂时来拉磨,是做的一项人才储备,而如果用对驴子的薪酬支付给骡子,可能就很难留住骡子,从而导致了公司人才储备战略的落空。”

 

3、让员工对薪酬有理性的认识

 

这却是薪酬管理中必备的“感性”手段。

 

前面提到过,我们建议企业采用“密薪制”,但保密的只是工资数额本身,而对薪酬制定的过程、薪酬制定的“理性”依据、薪酬的导向机制等内容,需要充分与员工沟通,让员工有一个全面、深刻的认识,以使薪酬管理激励作用发挥的最大化。

 

做法一般是,让员工参与岗位价值评估;在薪酬体系设计出来后,要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法,进行全员宣贯。

 

通过以上手段的实施,让员工参与薪酬的制定,将公司的关注点、导向传递给每位员工,从而让每位员工认可公司薪酬体系,最大化的发挥薪酬的激励作用。

 

4、尊重历史

 

这是在薪酬变革中要注意的“感性”要素。

 

企业如果想要设计薪酬管理体系,往往会以薪酬变革的形式进行。

 

而涉及到变革,就容易冲击一部分人的利益,尤其是公司的创业伙伴、老员工,因为这部分人,很多存在知识老化、岗位价值贬值的状况。

 

我们将员工薪酬与市场、岗位价值、业绩、能力等因素关联后,往往出现了要降低这批人薪酬水平的客观要求。

 

但如果强行变革会让这些人产生抵触情绪,从而阻碍薪酬变革的正常进行。

 

企业在设计以及导入薪酬管理体系时,一般需要采取既尊重企业历史,又不影响薪酬体系正常执行的办法。

 

举个例子,一家国有企业在改革薪酬体系时,选择采用了“薪酬归位时这些老员工保持不变,将来薪酬普遍提升时,这些员工薪酬维持不动,直至其薪酬步入公司统一的薪酬体系为止”的办法,有效解决了这一问题。

 

薪酬管理的“理性”更加强调薪酬的科学性,而其“感性”则强调了薪酬的“激励性”与“可行性”。

薪酬管理没有了“理性”,则没有了章法,就会出现薪酬的随意性,也就是现在中国很多企业,在凭着感觉进行薪酬管理的情况;但如果完全理性,没有了感性支撑,则找不到了薪酬管理的目的,变得为了薪酬管理而做薪酬管理。

所以,薪酬管理的“理性”与“感性”是缺一不可、紧密相连的。