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高管自述:我是如何成为真正的HRD

人物志2018-05-17

曾茂军:大学工科背景,中国人民大学MBA,从事过人力资源管理10年以上经验。有研究院、制造业、IT、民营企业等多背景企业人力资源管理、企业高管的经历。曾任万达集团人力资源部副总经理,万达集团总裁助理、现任万达院线总经理。

 

 

大家上午好!让我来讲这个话题,我也觉得很惭愧,但是好在最近我已经转型了,不做HR了,所以我今天敢大胆的站在这个地方讲一讲。

 

我对自己的期望,目前我在企业,现在分管销售,所以我对自己的定位,希望在销售里面是人力资源讲得最好的,在人力资源里面是销售讲得最好的,今天来的都是人力资源的专家,所以我要跟大家讲人力资源的话题。我在企业里面十几年HR的经历,跟大家谈谈我的体会。

 

今天跟大家分享的题目是“如何打造HR职业化队伍”。

 

 

一、什么是企业的GPS?

 

 

G是Grow,我认为在企业里面,一个优秀的HRD,首先要确保企业的业务能够健康成长。

P是Push,要成为业绩的推进器。如果不能确保企业的业绩增长,所有的企业都是以结果为导向的,显然我们在企业里面不可能存活。

S不是服务,是Supervisor,管理督导,如果仅仅是服务,对我们自己的定位就低了,所以必须做到管理督导。


 

 

这是我讲的“GPS”和通常意义上的GPS上的不一样,总而言之,都是确保企业健康的发展,为什么这么说,我来详细拆解一下。

 

这三个方面是递进的关系。

 

第一,一个企业首先要健康的成长。如果企业不能成长,经营一段时间以后企业关门了,显然任何一个人在企业里面都不能发展。

 

第二,确保业绩增长。如果一个企业不健康,企业招聘的时候,相信在座的各位也有过这样的经历。在管理过程中,就会觉得非常的痛苦。只有第一步,我们找对的人,让企业能够健康成长,我们的第二步才可能成为企业的合作伙伴,能够和企业共同推进企业的业绩。

 

第三,管理过程中一个好的HRD要学会辅导企业。尤其是企业里面的各种职业经理人,过去我最多的管过400多位,有很多职业经历都很丰富,但是出现职业困惑的时候,很多时候是需要找到一个企业里面的人来起诉的。

 

如果在企业管理过程中,不能有效的发现企业的问题,不能给企业做企业的咨询师,做到管理督导,那我们的层次就不能更高。

 

 

二、HR如何定位?

 

一、找好战略导向。

人力资源管理职能的变化,过去我们更多的企业的组织架构是按照职能型管理的,所以是职能导向,现在更多是战略导向。如果一个企业没有好的战略,没有找到成功的盈利模式,显然企业是不可能发展的。

 

二、成为企业咨询者。

我想跟大家强调的是过去很多HR的人,做得更多的工作是行政方面的工作,做了更多人事方面的工作,未来一定把自己变为企业的咨询者。是两个层面的咨询,第一个层面是作为企业业务流程再造的咨询,第二是中间管理层个人的咨询,他的困惑如何解决,实时的提供解决方案。

 

三、做好合作伙伴。

强调的是过去我们企业的分工,每个部门之间都有不同的分工,就造成企业的部门和部门之间出现互相推诿,互不信任的情况。而今天作为一个企业的人力资源总监,要让大家相互之间的关系应该是合作伙伴,如果你和财务,和运营,和销售团队不能成为合作伙伴,那我们许多的制度,许多的流程,显然不能被执行。

 

四、做问题解决者。

最后一个强调的是要成为问题的解决者,我们很多的人进入企业以后,往往离职的时候都会对老板去讲,我发现了很多问题,我推不动,我发现了企业很多经营管理的战略问题,我发现了企业的用人等等很多问题,其实老板请我们来,不是让我们提问题了,是让我们来解决问题的。所以我们要把自己的角色进行转换,成为问题的解决者。

 

 

三、如何把企业最重要的资产管理好?

 

比尔盖茨说过一句话,“如果把我随着优秀的20名员员拿走,可以说微软将变成无足轻重的公司”。

 

微软一个年销售额上千亿美金的公司,一个员工人数几十万的企业,如果仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司,为什么?说明在我们企业里面,领军人物“帅才”的重要性。

 

所以我们讲21世纪最重要的是什么?是人才。

 

在座的各位是企业里面管理人才的最核心的部门,在过去的经历中,我们老板永远在强调,说我们把企业最核心的人员,最重要的资产交给了人力资源的部门,所以人资源的部门一定是企业最最核心的部门,所以我们要清楚,我们不仅仅是管理企业,更重要的是在管理企业的人力资本,管理企业最重要的资产。

 

如何让我们企业里面最重要的资产焕发生机,如何把最重要的资产管理好?很多企业年底的时候会看库存,看企业到底有没有赚钱。

 

所以我们每年年底时候有一项必做的功课,一定要去盘点企业的人才。要看看我们企业未来到底有多少的人才,我们在未来的两、三年,三到五年内,是否可以培养出足够的人才,满足企业未来的战略发展。

 

 

四、好的HRD要有的四种角色

 

我们作为企业的最核心资产的管理部门,到底该如何定位?

 

首先,在企业里面,一个好的HRD要有四种角色。

 

第一种角色必须要成为一个优秀的人力资源管理的专家。

 

如果连基本的法律法规和技能都清楚,我们没有任何和别人对话的权利。

 

显然,运用我们自己的专业知识,把HR的每个模块(熟悉),跟业务部门进行探讨。

 

比如业务部门招聘一个人的时候,我们要对业务部门的人进行培训,如何选到优秀的人才。我们的主要目的,就是提升和提高企业的组织运行效率,如果一个企业的采购总监,运营总监,或者别的部门的总监在抱怨,说我们的企业组织运行效率有问题,说我们企业的组织效率有问题,我认为是不应该的,这个职能就是你的,你要发现问题,解决问题,为什么我们的组织效率会存在问题。

 

第二个角色要成为业务伙伴。

 

 

第一个是了解业务,熟悉业务,参与企业的战略,大家每个月有多长的时间去出差,会到一线去,跟一线的员工去交流?会到车间去看流程。

 

第二个是一定参与年度预算的执行当中,有很多人认为年度的预算其实是我们财政部门的事。如果说我们的业务部门,我们的研发部门,给我们制定了新的产品,如果我们不清楚,绩效考核如何定?所以一定要参与,甚至于在很多企业里面是主导的。

 

相信各位过去都有这样的经历,招聘来一个人,这个人跟你关系比较好的时候,告诉你把我骗来了,然后又说我非常高兴你把我骗来了。如果三个月以后,如果这个员工带着满腹怨气离开了这个企业,觉得你把他骗来了,没有帮助员工共同成长,我们如何来谈成就感?我见过有个别同行,做了一段时间,刚开始是斗志昂扬,半年以后发现企业里面许许多多高管都陆续离职了,当时设定了若干规划和发展目标都不可能实现了,感到很郁闷,我真的有非常好的朋友曾经为此得过抑郁症,觉得对不起别人,当时别人有更好的机会,而他拉过来了,但是发现那样不适合企业。

 

所以我们参与了业务部门的绩效计划,我们才知道他需要什么样的人,什么样的人适合我们的企业,让员工和企业共同成长

 

所以要想成为企业的战略合作伙伴,最重要的是给企业提供业务和管理方面的解决方案,而不是抱怨方案,不是提问题。这不是HRD个人的事,是一个团队的事,应该带动企业里面的一群人去完成这个目标。

 

第三个角色是变革的推动者。

 

当今世界变化太快了,唯一不变的就是变化。

 

如果说过去有很多企业成功,是因为找到了某一项关键的技术,其实现在技术的变化和发展也是非常快的,如果我们不能实时的去适应这个世界的变化,显然我们就会被淘汰。

 

一个企业在发展过程中,这种变革是不可避免的,比如说我们要么发展得很快,把别人给并购了,要么就被别人给并购了。不管是并购别人还是被别人并购,都会带来文化的冲突,习惯的冲突,如何让我们在这之间找平衡,我们要知道变是永远的不变,要去适应这种变革。

 

我们过去曾经听过这样的案例,一个企业发展过程中不行了,要裁员了,有很多人要被调整掉了,最后HR的人员一个一个谈,最后一个人跟老板谈,你也被解雇了,即使是这样我们也要有一个很好的心态。

 

我们要不断的帮助企业变革,才能让企业在市场竞争当中处于不败之地,找到企业的成功。

 

第四个角色就是要成为员工的服务者。

 

很多企业都在讲以人为本,其实很多以人为本的口号是听来在嘴上的,包括HRD,在制订制度的时候,往往会苛扣员工,这样企业的文化是伪文化,这个以人为本是口头上的。

 

一个企业好的 HRD,我们要找到股东和员工之间的平衡,股东永远考虑的是成本,员工永远想的是高薪的福利,我们要找到行业当中的定位,企业的定位,我们企业用什么样的人,这个人的市场价值是什么,最后能够推出一系列的企业的人力资源的管理制度,找到提升员工的满意度,增强员工的忠诚度。

 

 

这四种职能是有变化的,过去,或者说现在,我们更多的HR的人是人事方面的职能,我们可能很多的人更多的关注点是在我们的一些技术层面的东西,未来我们更多要让我们参与更多的策略层面,在业务伙伴这个纬度,我们要做得更多,减少我们HR专家的职能,主要指的是可以被服务外包的职能,现在有很多HR的职能都外包了。

 

还有几方面的纬度是要注意的:

 

第一个纬度是个人的能力,是你自己所在能力的专业能力,你是不是这个领域的专家,能不能在一群人讨论问题的只有,能够抛开问题,找到一个解决问题的办法,帮助大家梳理这个方法。

 

第二个纬度是信任,我经常跟一线的总经理谈话,我会告诉他们一个观点,任何一个人新加盟一个企业的时候,很多人去了以后“放炮”,先说出一大堆企业的不对,结果一下把自己变成企业的对立面。

 

 

五、HR职业经理人如何融入一家公司?

 

当我们成为一个职业经理人,新加盟一个企业的时候,一定要做到先肯定,再否定,要学会跟企业的沟通,既有的团队沟通,任何一个企业成功都是有道理的,你之所以加盟这个企业,一定是认为现在这个企业给你提供的很多东西是优于以前的企业,如果比以前的企业差,你加盟他,那是傻子。

 

既然他给你提供的很多东西,让你觉得是增值了,就要想办法在这个企业中比较好的生存下来。首先,职业经理人加盟一个企业,一定有三个发展阶段

 

第一个阶段首先是融入,不能融入谈何发展?

 

第二个阶段是融合,或者是磨合,有效的融入就是沟通理念,先肯定,然后在肯定当中找问题,肯定的时候如果没有找到企业真正比较优秀的,如果找到企业最差的地方,那你肯定会很尴尬。

 

第三是发展,要想有好的信任,就需要有好的沟通的理念,在企业里面,我们新加盟一个企业,一定要找到这个企业哪里是关键,哪些人是对这个企业说话非常管用的人,会跟关键人物沟通,把你的理念告诉他,把你推行的制度或者变革的困难告诉他,要获得他的认同。

 

我们在企业里面要获得关键人物的信任,如果没有人信任你,如果我认为你这个人不行,我们一见面就不投缘,我对你不信任,你说的任何话都希望没有价值。

 

但是光有信任是不可能长久的,因为你在企业里面要做事,要有成果,必须要有能力,这两个纬度缺一不可,企业所有的流程再造,企业的一些核心会议,才可能邀请你来参加。

 

在我过去的经历中,基本上都是管人力资源的副总主持公司的所有会议,这个会议是从策划,到寻找案例,到后期的执行,都由你跟踪,只有这样才能正确的评价公司的员工。尤其当团队遍及在全国几百个公司的时候,如果我们不能有效的策划,不能对日常的业务发展情况进行充分的了解,那怎么可能选拔优秀的人员作一把手呢?显然是不可能了。

 

 

六、人力资源的价值到底是什么?

 

我们来看看人力资源的价值到底是什么?

 

人力资源管理的核心,就是通过价值链管理,实现人力资本价值的增值。

 

任何一个企业一定是做经营,如果一个企业不是做经营,就不是企业,我们首先经营的是什么?是客户,如果一个企业没有客户,没有优质客户,不能经营客户,显然企业是不能发展的。如何经营好客户?你要有好的产品,你要想可持续发展,要有客户满意度,必须有好的产品。

 

如果一个企业没有好的产品或者服务,显然企业不可能可持续发展,因为你不能为客户带来价值,就不会有忠诚的客户,企业就不能可持续发展。要想企业有好的产品或者服务,必须要有好的员工,员工要有好的素质,让员工满意。

 

如何让员工满意?

 

员工给企业提供好的人力资源的产品,这个企业的管理部门,最特殊的部门就是人力资源部,因为企业所有的部门,很大程度上是对外的,比如市场部门,采购部门,他们都是跟外部打交道。而人力资源部门是对内的,我们的产出,就是各种各样的管理制度,薪酬管理体系,这些体系和制度让每个员工都会受益。

 

只有提供一个好的人力资源产品,才可能让员工满意,最后才可能让企业可持续发展,这是一个循环。

 

 

七、经营人才是HR部门最核心的任务

 

我们经营人才,经营内部人才,请大家记住一句话,任何一个企业都做两种经营,第一种经营是对外经营客户,第二种经营是对内经营人才。

 

而经营人才就是我们企业,我们HR部门最核心的任务。

 

如果能把人力资源管理当作经营来看待,做经营就是让我们的产品增值,所以我们考虑问题的出发点,考虑如何让企业的内部人才,在企业工作三、五年以求,获得的市场价值能够翻番,甚至成N倍。

 

如果一个员工到了一个企业工作两、三年以后,这个员工跳槽的时候是不值钱的,别人不要,相信大家也有过这样的经历,我们作为这个企业的HRD,是不是应该感到非常惭愧

 

因为我们没有让我们的员工在三、五年以后没有被增值。因为他进了这个企业,如果半年以后身价倍翻,有的人来的时候就像阳澄湖的大闸蟹,来这个企业就是为了获得增值。

 

从另外一个角度讲,我们企业人力资源的开发,对内部员工的培训和培养是成功的,起码我们的平台是成功的,所以要经营好内部客户,经营好人才。这样我们企业的价值链在是畅通的,才有好的循环,从内到外的循环。

 

 

八、人力资源价值链的三件事

 

人力资源价值链,我们做人资源工作的,无外乎是做三件事:

 

 

第一件事是我们在进行价值创造。

第二,对创造的价值进行评价。

第三,对价值创造过程进行一次再分配。

 

 

所以,我们所有人力资源的工作都是围绕这三个环节来展开的,哪些人对我们企业最有创造价值,最能创造价值,就是我们的领军人物,我们的帅才。什么样的人是帅才,什么样的人是将才,什么样的人是专才,我们要训导到。

 

当员工加入企业以后,给我们企业带来价值,创造了价值,第二个阶段就是去评价他,谁的价值更高,要量化,这就是在我们的考核。

 

评价以后要进行合理的分类,对高产出的有一个高的回报,企业的薪酬福利,如何设计长期的激励制度,如何让企业的评价分配体系,让创造价值最多的人获取更多,而不是颠倒了,让企业非常有价值的人,让他认为我企业的付出不值得,若干年以后选择了跳槽。

 

 

九、人力资源管理的四种机制

 

人力资源管理一定是一个系统工程,我们很多的人在企业的管理过程中经常会去强调某一个模块,其实人力资源管理一定是一个牵一发而动全身的。

 

如果我们做某一项变革,或者出台某一项制度的时候,仅仅要求培训总监来牵头,如果涉及到一个比较大的培训,那就错了,因为我们要清楚人力资源管理是一个系统工程,到底是如何运行了?

 

这就涉及到四种机制

 

第一种机制,一定是牵引机制,是拉力。

 

牵引机制就是告诉员工他的期望,我们对他的期望,我们对岗位的期望。

 

什么叫满意?满意是达到期望的程度,在座的各位都有过上大学的经历,上大学期间,宿舍的几个哥们儿当时都很穷,喝一次啤酒好几天,因为当时的期望值很低,觉得这件事做起来不是那么容易的。

 

我们做人力资源工作的,就要学会把握这个度,什么时候给员工的期望达到多少,如果给予他的期望值太高,这个员工进来以后就会有很多的失望。

 

我们很多岗位,要学会把握这个度,如果说给他期望值越低越好,这个员工会不会很满意?不会。员工如果看不到未来,就会很容易离职,这个期望要把握好一个度。

 

第二种机制是我们企业里面,要有激励,要有一种推力。

 

 

要想有很好的激励,就要对员工的各种需求有很好的把握,在企业里面,不同的员工,期望值是不一样的。我路上开车回家的时候听到一个节目,是80后和90后在企业的离职率非常高,他们做了一个调查,原因五花八门。

 

有的人就讲这个企业宿舍里面不能上网,还有的人说我的这个企业经常加班,有的人讲这个企业没有美女,还有的理由非常简单,就是不想干了。因为未来我们会看到更多的80后,90后,甚至00后进入我们的企业,如果不能了解不同阶段的人的需求和期望,我们的政策对他们就没有任何的激励。

 

比如农民工,如果你告诉农民工,你到我们企业以后,我给你交保险,你60岁退休的时候,就可以像城里人一样领到退休金,对于年轻的农民工不愿意,他对社会的保障体系是没有任何认知的,所以很多农民工写保证书,不愿意交保险。

 

我们对员工不同年龄段,不同层级的员工,要了解他们的需求,这样才可能起到作用。

 

光有这两个还不够,企业里面,如果没有约束,显然企业里面的这些人,可能就会做违背价值观的事。

 

所以第三种机制是约束机制,让他不合适的逃脱下去。

 

如果企业里面没有约束机制,就找不到一条正确道路,因为企业里面所有的人都按照自己想做的事情去做事,显然不能符合企业的长远发展,就要制定企业的有效约束机制,告诉员工什么是可以做的,什么是不可以做的,哪些是我们企业的价值观和发展战略。

 

我们要有好的评价体系,好的行为规范,只有这样才能让更多的约束机制落地,否则的话就成为空话。

 

第四个是机制就是竞争和淘汰机制。

 

希望企业有更多的员工稳定的工作,如果太稳定了,也不是好事,一潭死水,所以要实时的推出淘汰机制。

 

只有这四种机制,有机的组合在一起,我们这个企业才可能健康的发展,缺一不可。

 

如何来建造一个企业的人力资源的大厦,我基础的地基,就是各种各样的人事的起来工作。我们有很多企业,人事的基础工作几乎没有,到这个企业找不到任何管理制度。

 

 

十、老板想的一定是对的

 

企业的战略一定是老板讲的,在我们过去的很多经历当中,比如说我们在面试的时候,如果问你离职的原因是什么,你说老板的战略跟我不一致。这样的人我不会录用。

 

我经常告诉一线一把手的理念,我们的理念就是要证明老板说的是对的,因为我们是民营企业,不是国企。民营的老板想的一定是对的,如果你认为老板是错的,那能干得下去吗?一定会让你走人。当时有另外一个副总裁给我补充,如果老板说错了,我们要干对。

 

如果老板年初提出来一个发展战略,提出来未来五年的发展战略,如果你认为老板是错的,就开始往另外一个方向干,证明老板确实错了,这个老板的挫败感一定是很强的。

 

如果你能证明老板是对的,老板年终总结的时候,就会讲年初我们制定了五年规划,尤其是今年的规划,当时也没有信心,我对这个计划,我也认为实现起来不太可能,但是经过一年的努力实现了,这样对老板的自信心是莫大的鼓舞。

 

老板就会更加自信,这帮人很厉害,确定了跳起来都够不着的目标,但是这帮职业经理人够着了,要好好的把他们用好。

 

 

十一、如何去证明老板是对的?

 

要想证明老板是对的,战略层面的问题不是你操心的,战略一定是老板定的,我们操心的是战术

 

在我们企业里面,不管任何一个人,除了总裁都不会嘴上提战略,因为战略只有老板一个人知道,只有老板一个人在想,我们要把更多的空间给老板,我们所有人都在做执行,做战术。

 

我们告诉一线的总经理,你会在你的框框之内,你要确定自己在你的范围内的战略。只有把基础工作做好了,对绝大多数的企业而言,我们的招聘,培训和绩效管理,永远是我们企业的核心的顶梁柱。

 

对于快速发展的企业,如果说不能有效的实时的找到合适的人,不能把更多的人招聘进来,这个企业不可能发展。如果说一个企业在快速的发展两、三年里,可能做了过去十年、甚至二十年的事,如果不能从社会上找到合适的人才是不行的,从过去若干年来,我们的招聘工作一直摆在非常重要的位置上,我们每年花的猎头费会超过5000万,这几年都是这样一个数字。正是因为这样,才保证了我们的快速发展,才有了未来一、两年全球的并购。

 

 

十二、培训解决未来5-10年的人才

 

光有外部招聘人才,如果企业内部的培训体系不能建立,就不能有长远的发展,所以我们要知道培训是解决未来五到十年的人才,不是解决未来两到三年的人才。

 

我们的眼睛要盯着未来两三年的事,通过招聘来解决。如果看未来五到十年,要通过培训来解决。

 

我们要建好企业人力资源的大厦,更重要的是团队建设,要打造优秀的团队,要让我们这个团队有战斗力,不仅仅是战术层面的东西能解决的,更多的需要我们其他方面的业务能力。

 

 

十三、成功企业的六个方面

 

我们从过去重资金到重技术,到重战略、重信息,现在重人力资源,企业老板在很多场合都在讲找不到合适的人,人力资源越来重要,也说明管人的部门的重要性越来越凸显,现在有更多的业务部门的领导,更多企业的CEO在过去十年中有很多CMO成为的CEO,因为要解决融资的问题,企业上市的问题。

 

现在发现财务的管理,很多东西越来越技术化,越来越标准化,这样我们才有了更多的发展空间。

 

说一个企业要成功,要走的更远:

 

 

第一是要有理想。

第二要有兴趣。

第三要有好的执行力。

第四要有好的态度。

第五,要有好人际关系。

第六,有好的价值观。

 

 

 

十四、团队绩效等于知、愿、能、行

 

素质冰山模型,我们来看一下,任何人脑子里都应该有这个模型。比如说价值观,自我的认知、驱动力,等等,正是因为底层的东西不一样,最后我们看到展现给我们的,他具备某方面的知识或者技能。再全面考核的时候,要考核和培养员工职能。

 

我们怎么样让企业有执行力,尤其是流程的执行力,首先让流程设计的是可执行的,员工有意愿,这样流程才能被执行。

 

给大家分享两个小故事:

 

第一个,过去在柜台买糖的时候,抓起来之后发现很多,就抓走一些。第二种是每次都扔一些,最后再扔两块,顾客对第二种就很满意,其实最后买到的糖是一样多的,只不过是方法不一样。

 

第二个小故事是轮船,船到中央的时候,船长发现要翻船了,需要有人跳出来,否则的话就会有灭顶之灾。船长先找到一个日本人,告诉他唯一逃生的方法就是游过去,否则就死路一条。日本人毫不犹豫的跳了下去,再不跑就来不及了。第二告诉法国人,说你别怕,可以想象跳水的姿势一定很漂亮,因为法国人是很浪漫的。第三个找到了德国人,因为德国人和严谨,德国人会神情严肃的跳下去。最后找到美国人,美国人不愿意跳,船长最后告诉他已经给他买了100万的保险,最后美国人跳了下去。

 

这就告诉我们,我们企业里面是有不同员工的,员工的个性行为是有差异的,我们只有找到员工行为的差异,对于不同的人有不同的说法,让所有的人都可以高高兴兴的跳下去,我们要找到平衡点。

 

最后,祝愿大家能够成为真正意义上的HRD!