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企业快速发展与转型期间如何做好人才管理,构建人才梯队

必修课2018-10-16

9月20日,有招主办的“HR有招了”系列线下沙龙活动邀请到了恩瑞培训合伙人、前百事可乐、曼可顿中国招聘负责人王晟,本篇为王晟老师分享实录。

 

 

王晟,前百事可乐、曼可顿中国区招聘负责人,恩瑞培训咨询合伙人,拥有12年以上人力资源行业管理及咨询服务经验,是多家上市公司的人力资源战略合作伙伴。

 

 

 

商业环境的巨变

 

 

如今的商业环境就是一台不断加速的跑步机,在商业世界中,一切无视和针对商业环境新的冲击的行为和对竞争对手的变化掩耳盗铃的行为,必将导致商业的失败。

 

而现在的互联网公司,如果你没有快速找到一个创新的点,那你也很容易就回落后于市场。

 

BAT也会出现同样的情况:百度在陆奇离开之后,未来的方向也不是很明确;腾讯最近困惑也比较多,今年的市值下降了是比较多的,包括游戏这个业务,现在被国家做了一些比较严格的管控,腾讯在微信之外还没有找到下一个创新点。

 

 

在这样一个商业环境下,我们的人才管理也跟随时代发生了改变。

 

我们作为一个HR,如果仅仅是做招聘,那么做好我们手边的一些事务就好了;但如果我们想要做业务,做一把手,我们要对自己所在的公司、公司所在的行业以及自己的职业规划有一个深度的洞察。

 

 

但是不管时代怎样变化,我们商业的本质是不会改变的。

 

杰克韦尔奇在《商业的本质》一书中说过,商业的本质是一项团队运动,目的就是要去赢。不是依靠一己之力,而是依靠群策群力。

 

早在80年代,GE就已经在用群策群力,帮助GE在整个的商业运作或商业经营的市场上面立于不败之地。

 

所以作为领导者,必须尽最大努力去征求他人的建议和想法,获取他人的帮助,这就涉及到了人才管理。

 

 

人才管理的过去、现在与未来

 

 

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动,目的是创造良好的外部条件,调动人才的内在因素,最大限度地发挥人的才能,充分开发人才的潜在能力,力求使“人尽其才,才尽其用”。

 

这一概念出现于90年代,许多企业用来招募、发展和保留人才,通过人才来驱动公司的业绩。

 

经济学人智库(EIU)发表的一份报告指出, 60%的企业不满其公司人才的发展状况,认为现有的发展速度无法满足企业的重点业务需要。

 

但事实上,只有5%的公司建立清晰的人才管理战略,并有与之相匹配的实施与应用体系。

 

相信没有一个老板会说自己的公司不注重人才管理,但实际上,不管是对人才的选拔、培养等成本投入还是我们把人才战略放在整个公司经营战略的支撑上面,其实大家都是有一些疑问的。

 

所谓的人才管理战略,其实与公司的经营战略也可以有一些相似之处:如果公司是产品领先型公司,那我们就应该多招募一些高精尖、创新能力强的人才;如果我们是一个成本领先、注重运营的公司,我们可能更看重运营人员的一个成本管控能力、渠道管理能力,我们的人才战略一定是跟随着公司的经营战略来的。

 

人才管理的概念可以从四个方面解释:

 

第一,人才能力管理

 

比如高端人才的获取,很多公司可能会用到一些猎头的渠道。也有很多公司选择构建人才终身学习的体系来培养自己的高端人才,这两者是不冲突的。

 

一线的大型企业越来越重视自己内部的人才培养,有些公司已经挂牌建立了企业大学,有些公司注重在技术层面上的培养,有些公司更注重新员工的培养,这都是公司处于不同阶段的不同人才培养方式。

 

同时,还可以使用人才供应链的打造的思维,供应链的很多思维,都可以用在人才管理上,国内比较热的话题有一个是学习路径图、绩效改进等,它的很多路径就是出自供应链。

 

第二,人才生态管理

 

我们现在经常讲我们要建立一个人才生态圈,也就是你对你自己的人才招聘、吸引、任用及保留的全程的网络与联结。

 

我不仅仅只看自己公司的情况,我一定会去看我所在的行业、我的上下游公司、我的客户、我的供应商的情况。

 

第三,人才治理管理

 

即使用治理体系提升管理效能。

 

第四,人才体验管理

 

即让工作场所更加美好,提升员工工作体验的管理,并且通过内部的一个访谈来手机员工的反馈。

 

今年上半年我给中国电信做一个招聘工作坊的时候,他们都有一个困惑:如今80、90后的员工对我们传统的电信行业兴趣度不是非常高,我们的薪资吸引力也不是非常强,我们在招聘时应该从哪里去吸引他们?

 

要知道中国电信招聘的不仅仅是技术的一些岗位,还有很多门店员工。我认为,可以设置一些规则,比如门店的员工做到多少年、做到什么程度,就可以成为中国电信的带编制员工。这个对很多人的吸引力是非常强的。

 

 

快速发展型企业的人才管理挑战

 

 

那么再看一下快速发展型企业会遇到的一些挑战。

 

 

第一,组织成熟度不一

 

我并不觉得所有快速发展企业组织成熟度都低。

 

 

第一种情况是我是一家成熟公司;

 

第二种情况是我虽然是一家新公司,但是我的团队是由最顶尖的公司组成的,比如7年前的小米;

 

第三种情况是这个公司不温不火发展了一些年,但是突然遇到了一个风口,找到了一个很好的盈利模式,他就会突然快速发展起来,比如沪江网。

 

 

所以在加入一家公司的时候我们要看大boss的一个背景并判断什么样的老板是值得跟随的。

 

如果我们还是从人力的角度去思考的话,就要去想,老板对人才是不是真的重视?

 

上周看到一篇关于土巴兔的文章,在土巴兔上市前,三分之二的职业经理人都离开了,土巴兔虽然是一家互联网公司,但是它骨子里还是非常传统的一个家族企业。

 

第二,业务挑战带来的心力不足

 

也就是你的老板到底能够谈下来多大的一个business。

 

比较狠的就是一个刚刚上市身价已经百亿的王兴,你会发现他的心力是真的很强,独立发展到今天,这是一个老板心力很足的情况,老板自身的业务能力很强。

 

那么当老板的心力不足时,作为一个HR,我们应该考虑的是做一些内部的战略共识、轻一些高管教练等等的方式,来帮助团队发展,公司要做大,就要不断克服发展过程中的一些心力不足的情况。

 

第三,企业的说服力不足

 

资本是有原罪的,很多互联网公司都是流血上市,在快速发展、疯狂扩张的过程中,我们怎样吸引候选人加入公司?又该怎样留住现有的员工?

 

这是我罗列出来的三个方面挑战,当然应该还有更多,有时间我们可以再来一起讨论。

 

 

人才管理选育用留的关键方法和工具

 

 

一般来说,人才管理分为人才选拔、培育、任用、留任四个阶段,人才“选、育、用、留”的关键方法和工具主要会用到以下如图的3种技术:

 

 

不管你是做招聘还是做整体的人力资源工作,基本上逃不出以上的三种工具。

 

接下来我将人才管理的四个阶段为你逐一讲解。

 

1、人才选拔

 

要做好人才管理首先是建立人才选拔标准。

 

这里我们可以列一个4S模型

 

 

从标准的角度来说,需要高标准、严要求、持续提升基准,你当下的选人标准一定与你3年前的选人标准是不同的。

 

阿里就是这样,在2013年之前,阿里的选人标准是平凡人做非凡事;在13年之后随着阿里的上市以及很多新业务的发展,他用的人也是越来越优秀。

 

从寻找的角度来说,要主动向优秀的人才推销自己,在招聘中越来越重要的不是面试,而是你怎样去开拓更多的渠道,怎样去吸引你的候选人。

 

从筛选的角度来说,要谨慎做出聘任决定。

 

从巩固的角度来说,悬千金不如礼下士,谷歌在选人的时候会有一个非常严谨的面试流程。

 

做招聘做的最严谨的公司,比如亿康先达,招聘一个合伙人的时候甚至要经过差不多几十轮面试。

 

招聘的流程化管理

 

人才的选拔阶段当然还有一个很重要的点是招聘的流程化管理和系统化,以集合大数据时代的新趋势。

 

比如像有招这样的平台,就是能够帮助我们去优化招聘效能或者人力资源管理效能的系统,它的人才数据库、招聘流程管理的一些功能都能给我们的HR带来很多便利,也帮助管理者更好地全面掌控招聘全程。

 

 

招聘顶尖人才的关键决策

 

第三个就是招聘顶尖人才的关键人才决策,这个方面大家可以去看两本书,一本叫做《关键人才决策》,还有一本叫《招聘顶尖人才》,是近5年我看过招聘顶尖人才的最好的书。

 

这里面包括我们招募关键人才要考虑的要素以及招募的流程,是非常值得参考的内容。

 

联盟思维

 

在人才选拔中建立联盟思维也是很重要的,因为互联网时代中的雇佣关系是通过联盟重建信任与忠诚的。

 

任期中的协调与设计的渐进性承诺能够协调员工与公司的目标和价值观,也能够利用员工人脉获取情报,让世界为我所用,最终成为投资公司同事联络网,建立终身联盟的互惠关系。

 

这个概念来自《联盟》这本书,领英创始人在2015年出版的书。

 

具体的做法,我们可以设计渐进性承诺协调员工与公司的目标和价值观。比如原先约定是是2年达成某个预期,但事实上他1年就达成了这个预期,那我们就调整这个预期。

 

 

要想合理利用员工的人脉,做到“让世界为我所用”,也有其方法。

 

我们很多HR会有一些社交活动,我们身边这些业务领导的圈子也需要我们自己接触到。

 

很多HR可能会装各种职场社交软件,但我们很多业务老大是不会去主动装的,你可以动员他们。因为很多他们以前的同学、同事、供应商、客户,不一定还有联系方式,他们可以通过这些平台重新建立联系,最终成为你的渠道。

 

你需要投资公司同事联络网,建立终身联盟的互惠关系,这背后是离职员工的管理。

 

2、人才培育

 

在人才选拔之后,就需要进行人才培育。

 

 

第一要遵从基于721的原则,进行岗位职责的赋能型培养。

 

你一定要看一些经典的方法,比如你的内部导师制度和系统化的人才发展项目有没有构建?如管培生、新经理、高潜、高管及定岗等项目以及企业学习型组织的构建,让员工在做中学。

 

很多制造型的企业会用到SOP,以及结构化的在岗培训,基于岗位职责把每一步工作都很好的还原。

 

将每一个步骤基于岗位职责你要先明确岗位职责是什么,将职责拆解到任务,任务拆解到行为,行为拆解到动作,当你把动作拆解带极致,就能够知道员工每天在做什么,能够减少新员工培训的时间,提升他单位工作时间的工作效率。

 

还有一个是很多公司这两年做的比较多的,企业内部的微课开发

 

这个不需要很优秀的内训师来做,一些业务能手、岗位专家就能够来做微课。

 

比如招商银行信用卡中心,他们通过很多的微课,加上结构化的在岗培训,平均今年比去年降低了一天半的培养时间,增加了员工的产值。

 

还有我们要做的系统化的人才培养效能,很多公司从管培生就开始做了,比如宝洁。

 

人才培养效能一方面是新人经理项目,或者高潜高管项目、定岗培训,或者要组建一个新的业务单元,或者从中国市场走向海外,一方面可能是组建一个新的团队,另一方面可能是从现有的团队中抽调人过去,不管怎样,都需要很多的规划。

 

最后我们要谈到的一个就是企业学习型组织和社区的构建,之前帮旭辉地产做了一场读书会,通过读书的形式学习一些基础的管理知识。

 

第二是刚刚没有展开讲的内部的导师制,技能型的导师,即师傅带徒弟,这个与结构化在岗培训是有关的,比如你的导师有什么样的激励机制?有哪些标准保证带出来的人是同一个标准?

 

3、人才任用

 

培养了之后肯定是要用人的,关于人才任用有以下几点:

 

第一个就是挑战性的任务培养。

 

比如你给他一些具有挑战性的任务,开拓新的行业、市场;轮岗在某种意义上也是一种挑战。

 

第二个是项目管理制的培养。

 

比如说现在内部的一些任务专家或者项目经理,他原来是不带人的,那未来我怎样让他成为一个优秀的管理者呢?我们就是通过一个项目机制,让他成为项目中的一个leader,协调内外部的资源,搞定内外部的利益相关者,以此来培养他的能力。

 

 

第三个就是内训师的培养。

 

当你培养他成为一个内训师时,也在组织内部培养了他的品牌。还有一个轮岗方式的培养,在后面案例中会详细展开。

 

4、人才留任

 

在人才的选、育、用之后,需要建立人才留任体系。

 

想要留人,先要弄清楚他们为什么走。你需要掌握分析员工的离职原因

 

其实不外乎以下7个原因:

 

 

1. 工作或职场离预期太远;

2. 员工与岗位不匹配;

3. 对员工的指导和反馈严重缺失;

4. 发展与晋升机会太少;

5. 感觉未得到重视和认可;

6. 因工作过度和工作与生活失衡承受巨大压力;

7. 对高层领导失去信任和信心;

 

 

 

降低员工流失率

 

掌握了离职原因,HR可以有针对性地做工作。

 

为了降低现有员工的流失率,HR们可以从以下3个角度来入手:

 

第一,进行职业锚测评

 

通过了解员工的职业锚,来变革时代的职业定位与发展。

 

职业锚将员工分为了3个类型,比如创新型的人才,你就不能让他长时间做固定的工作;而有的人是生活型、家庭型,就不能让他经常出差、base在外地,否则他可能宁可放弃高薪和发展。

 

第二,敬业度分析

 

员工敬业度的分析可以从认可度、令人兴奋的工作、工作保障、薪酬、教育和职业发展、工作环境和真诚等7个维度来判断。

 

 

第三,留任面谈。

 

《零成本留住核心人才》中有一个核心观点,就是不要做离职面谈,要结合IDP做留任面谈。

 

离职面谈时员工即将离开,这个时候的面谈对于其工作提升已经无效了,而留任面谈可以关注他的工作幸福感及个人需求,给员工未来的工作带来一些指导。

 

给大家总结一下人才管理的体系性建设,分为一下6个层面:

 

 

招募选才体系

培训体系

领导力发展体系

绩效管理体系

任用体系

人才梯队体系

 

 

 

每一个公司做到完善维度不同,但我们可以尽力让已经开始实施的维度尽善尽美,有一个系统、全局的思考观,从而构建起企业自有的人才管理机制,助力公司业务腾飞。

 

 

百事可乐案例

 

 

最后给大家分享一下我在百事可乐的案例。

 

从管培生项目来说,百事有总部的管培生,也有地方小分部的管培生,经历3—6个月的轮岗。

 

销售体系的人在不同的销售渠道轮岗以便于了解不同的业态,比如直营和小经销商管理的渠道是完全不一样的。

 

我们还有很多的管培生都会使用这种内循环的方式来进行轮岗,当然我们的业务拆分的也足够细致,比如marketing部门我们拆分成三个部分:品牌、广告投放和媒体合作部门,主要负责广告合作、品牌建设;SIS部门,负责销售的数据统计、技能辅导、市场费用投放审核;市场拓展部门,负责经销商管理政策、渠道管理策略等。

 

在这样的轮岗之后,很多人都会得到一个全面的成长。

 

我这两年看到很多互联网公司,比如微盟、本来生活,B站等,他们对企业内部的内训师、人才培养是很重视的。

 

我在7月与本来生活做过一次工作坊,他们的高管是很积极参与内训师的训练。

 

我一个在中兴通讯的研发老大的朋友说,华为上过的很多东西我们都上过,为什么华为的体量是中兴的5倍。

 

我觉得事实上,华为上的这些管理体系他们都做到了,但中兴没有将这些东西落在实处。

 

 

不管是好的管理工具也好,标杆也好,方法论也好,我们要考虑的第一个问题都是:它是不是适合我们的公司?也就是我们自己有没有一个辨识度。

 

我所说的可能很多都是错的,但书上说的可能很多都是对的,因为它都是经历过很多企业检验的,大概就分享到这里,希望今天的分享给大家带来了一些收获。