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如何建立员工薪资结构?

薪资结构定义了不同类型工作的员工薪资。他们根据市场数据和工作岗位来设置一个薪资范围和薪酬等级。以下是关于为什么和如何建立薪酬结构的指南:

为什么需要建立员工薪资结构?

薪资结构可以帮助公司提供既合理又有竞争力的薪资,并为员工规划其晋升和加薪的路径。这样能够使公司吸引和留住人才。

薪资结构为确定个人薪资创造了一个更公平和更可预测的过程。除了建立正式的薪酬结构以外,还有另外一种选择,它是根据以下情况确定薪资的:

·求职者的薪资历史

这种方式可能会导致男女收入有差距的现象长期存在,进而造成系统性的工资差距,从而引发性别歧视诉讼。此外,在国外的一些地区,索要工资历史记录的做法已经被禁止。

·任意数据

带有竞争性的薪酬福利在说服应聘者接受工作机会方面起着重要作用。此外,公司可能未经核实就向各部门经理支付与他们的工作报告相符的工资,甚至付给雇员的薪资超过了最高工资标准。

这两种方法都会使管理人员和团队成员对薪酬水平和职业发展感到困惑,还会使他们怀疑整个过程中带有歧视性。为了避免这些问题,建立薪酬结构便是一个好主意,特别是当公司规模达到200-250名员工的时候。

如何建立薪酬结构?

进行职务分析和职务评估

内部职务头衔和职位描述可能并不总是与市场相一致(例如,你公司的一位主管实际上可能被认为是市场中的中层经理),了解每一份工作需要什么以及它对公司的价值。这样可以帮助你更有效地制定薪资基准。作为第一步,开展以下工作:

·职务分析

如果你还没有找到合适的职位描述,那就首先列出每个职位的工作职责、要求和资格。跟你的部门经理谈谈他们部门内部的职位以及你所在行业的常见职位描述。

·职务评估

在高层领导的帮助下确定公司职位的相对价值(例如人力资源总监,首席财务官),这意味着根据必要的知识和技能,所需的努力,责任水平和对收入的影响等重要标准来比较每个角色。在这个阶段,最好引入一个外部顾问(比如组织专家)来帮助你避免做带有偏见的决定。外部观察者将确保你把工作和员工区分开来。

确定员工薪酬结构的形式

公司可以通过两种方式创建基本薪资计划:

·基准(或市场定价),即根据市场趋势,每一份工作都被分配一个单独的薪资范围。

·薪酬等级,即工作分组,薪资范围适用于每一组。

许多公司使用这两种方法来确定他们的薪酬结构,首先进行市场定价,用来帮助制定薪酬等级。这两种方法都有示例,以及如何将它们组合在一起:

基准

基准有助于提高你的薪水竞争力。例如,支付比市场更高的薪水可能会让公司雇用到最好的求职者并留住最好的员工。

这种方法通常根据地理位置和行业因素,围绕市场薪酬调查展开。你可以在一些网站上查找有关员工报告数据和人力资源报告数据等信息。这些网站提供了有关每个职位的最低工资、平均工资和最高工资等数据。你可以进行借鉴来设定一个适合自身的薪资范围。在收集数据之前,将网站提供的职务描述与职务分析中的职务描述进行比较,以确保它们提到的是相同的职位。

如果你想要更详细的数据,可以考虑查找一下权威性的技术部门调查报告。此外政府机构也有类似的报告。例如,劳工统计局有关数百个职位的平均工资的调查报告。来自劳工统计局的在线报告统计数据都会有详细的职务说明。

这项研究可以帮助你为每个职位设定薪资范围。以下是两个例子:

薪资等级

薪资等级是一些职位(通常按业务功能分类),他们具有与职务评估过程定义相同或相似的内部价值。例如,如果客户支持专家和客户支持技术人员要求相同的技能和教育程度,并承担同样的责任,他们可能属于同一级别。在这种情况下,同一级别的岗位薪资将在相同的最小值、中间值和最大值之间浮动。

有两种方法来确定薪酬等级:

·用基准来设定薪资

例如,你可以使用市场数据来确定该等级的薪资范围。如果一个薪资等级包括三个不同的职位(例如行政官员、办公室经理和个人助理),你可以对这三个职位的薪资进行平均来找到你的薪资等级的中间值。

·根据现有的薪资创造等级

公司可以根据自己现有的组织水平、薪水和工作岗位来进行相应的调查。例如,如果在相同的层次结构中具有类似的值,那么就可以将它们放在同一等级。这些工资的平均工资可以是等级中的中间值。最低和最大值很大程度上是由公司决定的,但可以在中间值的基础上加或减5%到加或减20%上下浮动。每个等价的中间值也可以通过增加上一等级的中间值来确定

这是一个基于现有薪资的薪酬等级设定方案。假设您的公司有以下人事职位:

人事部助理 年薪21RMB

人事部经理 年薪42RMB

人事专员年薪28RMB

招聘人员年薪35RMB

通过职位评估过程,你可以确定有三个等级:

·一级包括人事部助理,中间值为21RMB

·二级包括人事专员和招聘人员,中间值为31.5RMB (这两个职位的平均工资)

·三级包括人事部经理,中间值为42RMB

等级之间可能经常重叠。这意味着,一个等级最高值可能高于下一个等级的最低值(甚至中间值)。下面是一个关于人事部职位的薪资等级的例子:

等级的数量取决于职位的数量、公司的规模及其等级层次。范围大,等级少往往是由于宽带薪资引起——这一过程降低了等级层次和薪资等级,并为加薪留出了很多空间。宽带薪资虽然有缺点,但是还是要考虑一下它对公司有什么样的帮助。

在设定薪酬等级后,为每个创建的新职位分配一个级别。 此外,你还可以将每个级别进行划分并分配该级别内的薪资范围。大型公司和政府机构通常根据经验和绩效等标准,将等级划分为“步骤"。例如,假设3级的薪金范围为36.4RMB46.2RMB,你还可以按照经验和技能再划分为三个步骤:

·入门级 薪资36.4RMB-39.9RMB

·中等水平薪资39.9RMB-44.1RMB

·经验丰富型薪资44.1RMB-46.2RMB

这些步骤会给员工一个如何获得加薪的指示。当等级3的人获得晋升时,他们会转到下一个等级,并有更大的加薪空间。

做好更新薪资结构的计划

随着市场状况的变化和失业率的波动,公司需要更新薪资范围。每隔1218个月修订一次薪酬结构,并提出以下一些问题:

·我们的薪酬是否具有竞争力?

·是否有需要在我们的薪酬结构内加入新的职位?

·我们的员工是否有获得业绩奖励的空间?

·我们的薪酬范围是否与正式的组织水平一致?

·我们的薪酬结构是否与我们的职业发展计划同步?

·我们的员工是否认为我们的薪酬结构和薪酬计划是公平的?

此外,在调整薪资范围后,使用薪资等级的中间值来计算员工的薪酬比率。这将帮助你确定薪资的竞争力:

·如果你发现一些员工薪资过高,你可能会决定冻结他们的基本工资,直到由于市场变化必须调整基本工资为止。

·如果一些员工薪资过低。计划在下一个业绩考核周期中提高他们的工资,这样他们的薪资级别就能达到正确的水平。如果业绩考核期太远,考虑立即给这些员工加薪(如果这在预算内且得到高级管理层的批准),这样可以防止员工降低工作积极性。

对管理者进行教育

管理者应该理解你的薪酬理念,以及他们如何管理加薪和晋升。此外,那些担任招聘经理的人应该认识到新职位的价值。安排一对一或与经理举行小组会议讨论:

·公司的基准和/或薪酬等级如何运作?

·公司用来评估工作岗位的过程是什么?

·为什么公司选择这种特定的薪酬结构?

·管理人员如何根据经验水平管理加薪?

·招聘经理在招聘时是否会偏离既定的薪资范围?如果有,会偏离多少?

在修改薪资结构或薪酬计划和薪资预算更改后,安排讨论以上话题,确保你的管理人员明白他们在招聘或提拔员工时应该如何行事。