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高级的人资管理,需要怎么做才能对得起企业

/blog/guanfeng2018-02-01

  不管是什么企业公司,人力资源管理师在企业当中的重要性都非常明显,所以想要做好一个高级人力资源管理师,并不是一个容易的事情,需要掌握很多的技术才能够对得起企业开的工资,那么下面就来看看高级的人资管理,需要怎么做才能对得起企业?

  一、找准人力资源管理问题的根源:先WHY后HOW

 

  只要在咨询领域呆过一些年头的,其思考模式大多是先WHY后HOW的,而企业的HR大多喜欢直接用HOW去思考问题。

 

  举个例子,比如企业员工流失了,企业的HR大多会去考虑,怎样去留住人才,怎样去招聘到人才。接着思考留住人才的方法有哪些?招聘和面试的技巧等等。而咨询师的第一反应就是为什么员工会流失,如果是因为没有发展前途,就优化职业发展通道,如果是因为薪酬过低,就提升薪酬的竞争力。只有先搞清楚了WHY,才能更好的做到HOW。

 

  在这里我不是想刻意的去贬低企业的HR,因为思维的模式大多是在企业的环境中形成的,我也在企业里做过多年的HR,很多企业的老板大多是业务导向型的,根本没有把人力资源当成多么重要的岗位,让你干什么就干什么,这样久而久之,HR就形成了一种思维定式:怎样做才能让老板满意?

 

  于是一个非常不好的习惯形成了,凡事围着老板转,一切以取悦于老板为自己工作的重点。老板说要赶紧招5个技术人员,于是马不停蹄的到处发布招聘信息,其实根本就不会考虑,公司真得需要招5个技术员吗?也许根据人员与利润的比例进行分析,根本不需要招5个,而是招2个就够用了,这不是给公司节省了大量的成本吗?

 

  二、获得高层支持的两大法宝:数据+逻辑

 

  作为人力资源管理者,很多工作需要各个部门去配合才能顺利的完成,而各个部门的配合度取决于高层的支持度。

 

  大部分HR开展工作失败,主要是由于没有获得高层的支持。其实并不是HR不想得到高层的支持,而是不懂得如何去让高层支持,拿着一份人力资源方案,战战兢兢的向高层推销,毫无说服力可言,高层是不可能支持的。

 

  在我若干年前刚踏入咨询行业的第一天,我的老板问我:“你知道如何才能让客户对你的方案信服?”我当时想也没多想就直接回答:“专业的知识。”老板笑了笑,“可是有不少客户的人力资源总监从业20年甚至30年,专业知识并不比我们差呀。”我一时语塞,回答不上来。老板接着跟我说,“要想让客户对你的方案信服,没有其它的法门,法宝只有两个:数据和逻辑。”

 

  在后来的咨询生涯中,确实也印证了这一点,很多客户的高层,HR总监也好,企业的总经理也好,他们的专业知识,他们的工作经验甚至远比我这个做咨询的要丰富,凭什么让客户对我们的方案信服呢?数据和和逻辑确实是两个强大的法宝。

 

  首先说数据。数据因为是客观的事实,它是最具有杀伤力的。比方说你现在想做一个全员的薪酬调整方案,把方案拿到老板那去。老板肯定会反问,为什么要调整薪酬,这不是给公司又增加成本吗?你极不自信的说,很多员工都觉得薪酬低了。老板接着反问你,我看就未必。你半天说不出话来。只好自讨没趣的退出老板的办公室。

 

  假如我们换一种方式去跟老板交流,你告诉老板,现在薪酬需要调整了,老板问你为什么?你说,根据我得调查,最近6个月内员工流失率高达15%,我们对离职员工进行了面谈,发现这些离职的员工中有80%的人认为公司的薪酬缺乏竞争力。同时,我也向市场上跟咱们规模相当的企业HR们打听了一下他们公司的薪酬水平。一共打听了10家,咱们公司的薪酬水平在这10家里排第8位。所以,我认为咱们公司的薪酬水平需要调整。老板点了点头,说的有道理,你觉得咱们公司的薪酬该怎么调整呢?接着你拿出一套薪酬调整的方案,告诉老板,我做了两套薪酬方案,一套实行的是积极的薪酬策略,一套实行的是稳健的薪酬策略,薪酬增加的总成本都在这里了,请您过目。老板看到如此详实的数据和方案,高兴的合不拢嘴,太好了,等我看完了,再给你答复。

 

  这就是数据的威力,往往老板也好,高层也好,都喜欢拿数据说话的员工,毛主席老人家也说过,没有调查就没有发言权,不拿出点数据来,你怎么去说服别人呢?当然咱们得确保咱们的数据的真实性。

 

  再说逻辑。很多人都知道逻辑能力这个词,但如何用,却并没有深刻领悟其中的内涵。逻辑能力就是一种推理演绎的能力。举个例子,公司员工的工作积极性最近普遍不高,表现在下班就打卡走人,交代的工作普遍喜欢拖。如果老板问你这是什么原因造成的,你可能会说大家觉得薪酬低了,没积极性。但这逻辑不严谨呀,薪酬低了,员工流失率就一定高吗?不一定,比如说现在的90后,他们本身不愁吃穿,对公司的文化氛围关注会更多一些,相反薪酬可能暂时不是最关注的。

 

  检验逻辑性的最好标准就是多问几个为什么?

      但回答为什么一定要基于事实去回答。而不是胡乱编造。

 

  三、稳步推进人力资源工作:过于追求完美不如每天进步一点点

 

  我知道很多企业的HR,包括很多老板,在人力资源管理方面都喜欢追求完美,但完美往往害死人。

 

  比如有些人力资源变革的项目,如果考虑的过分完美,可能寸步难行。唯有在不太完美的基础上,小步快跑的方式前进,才能在市场上取得一席之地。

 

  就如同中国的改革开放一样,小平同志不是也说了嘛,咱们得摸着石头过河。如果当初他老人家也追求过分的完美主义,估计改革开放不知道要推迟多少年。

 

  我比较欣赏广州一家民营企业的老板,他是我们公司的一个老客户,几年前做过一个薪酬体系的项目,这几年公司发展迅速,又需要做一个职业生涯规划的项目了。在交流中,他告诉我们,他的要求不高,只要他的员工,他的公司每年都在进步他就满意了,对于人力资源项目也是如此,他期望每做一个项目,能有一个小小的提升就满意了,他并不主张一个项目就能包治百病,解决各种各样的问题,一个项目如果能结合企业的实际解决某一个或者某几个问题就够了。正是这种每年进一小步的思想,才使得这家公司几年内跨越了一大步。几年前公司的人数仅一两百人,年营业额才两三千万,如今人数已经近千人,营业额也高达数亿。

 

  很多客户总喜欢咨询公司把方案做得越完美越好,但完美的咨询方案往往如绣花枕头,中看不中用。完美的咨询方案还需要有相配套的机制去保障它的实施。当条件没达到最完美方案地步的时候,只需要去结合实际情况制定一些看上去不怎么完美的方案即可。

 

  四、人力资源困境的绝处逢生:取势而为

 

  因为做咨询的缘故,经常出席各种项目的启动会,在项目启动会上,咨询公司与客户公司的高层是必须参加的,可能有很多人不解,为什么搞的那么大场面,认为我们咨询公司是爱慕虚荣,喜欢讲排场。

 

  其实,并非如此。搞那么大的动作,无非是为了给项目的推进造势。尤其是咨询类的项目,几十万的一个项目如果大家不重视,效果肯定会大打折扣。但是如果高层出席,尤其是客户的老板出席启动会,并讲上那么几句对此项目表示格外重视的话。接下来的项目会顺利很多。因为管理层都清楚这是老板重视的项目,必须得全力配合支持。

 

  造势是一门学问。运用得当,会事半功倍。某企业在金融危机期间,公司的效益不好,老板为了发奖金的事情有些犯愁,陷入了两难的境地:发吧,公司的效益不好;不发吧,员工有情绪。最后这个HRD想到了一招:造势。

 

  不久,公司上下传言,说要裁员,于是员工奔走相告:公司要裁员了。随着消息的扩散,整个公司人心惶惶。就在这个时候,老板出来说话了,向员工保证绝对不裁员,即使公司经营效益不好,遇到了困难,也不会裁掉一名员工,只要全体员工团结一心,共同努力。当员工听到老板这样的保证时,个个感激涕零,再也不提发奖金的事情了。

 

  五、理清工具背后的逻辑:别迷信人力资源管理工具

 

  人力资源管理是一门科学,也是一门艺术。既然是科学,那肯定有其规律可循,规律落到实处就是工具了,因此,人力资源管理工具对人力资源管理者来说,其重要性不言而喻。

 

  但人力资源管理又是一门艺术,艺术就意味着人力资源管理不是一层不变的,是需要灵活运用的。

 

  不少HR很相信工具,这个没错。但工具是把双刃剑,运用得当,能使企业人力资源管理效率大大提升,运用不当,会使人力资源管理陷入误区。

 

  举例来说,比如胜任能力模型,相信做过人力资源的人都听过,或者做过企业的胜任素质模型的构建,但效果却总是很不理想,这是为什么呢?因为很多人在搭建胜任能力模型的时候都会借鉴国外的能力模型辞典中的能力。但国外和国内的语言习惯并不一样,很多别扭的词句在本土企业是无法理解的,甚至有些词条在国内与国外是完全两个不同的概念。这就是为什么很多企业构建能力模型失败的根本原因。

 

  如果我们在搭建能力模型的时候,对能力模型工具(主要指能力素质辞典)进行企业的内化,而不是照抄照搬,相信能力模型在企业的实施会顺利得多。

人资管理的仪表盘思维

  一、什么是仪表盘

 

  从外形来看,仪表盘图表是模仿汽车速度表的一种图表,它简单、直观,有强烈的视觉冲击。

 

  从内涵上讲,仪表盘是为了实现某些特定目标而对重要信息进行的视觉传达方式,对数据或内容进行组织排列让人一目了然地掌握其所要传达的信息。

 

  从功能上讲,仪表盘是一种关注人力资源效能的工具,常用来反映预算完成率等比率性指标。无论是决策者,还是普通员工,都可以利用它来展示聚合分析的结果,体验到决策分析的感觉,最终推动业务流程进展,提高工作效率。

 

  二、为什么领导需要人资仪表盘

 

  当领导开口向人资要仪表盘时,意味着我们的工作并不能让老板满意,他想更清晰地知道公司用人状况和人力资源管理现状,以及人资目前存在的问题。

 

  不少人资还处于埋头苦干的状态,招聘任务达成,内外部培训的推进,绩效存在的问题……人资做了很多工作,甚至很到位,却没有系统的汇报,人资虽然有很多直接的数据,却没有充分利用起来,形成老板眼里的盲点。

 

  很多人资习惯一招鲜的模式,而随着企业的发展,对人资的要求越来越体系化,老板不仅要结果,还要清楚每个环节的运行状态,以及对未来趋势的影响。这样的要求导致习惯就事论事的人资捉襟见肘,无法站在战略高度,仅仅盯着六大模块,使得人资地位日渐式微,无法满足公司的需求,甚至逐渐成为鸡肋。

 

  随着企业的发展,人资的迅速发展,人资部门的新增数据令人应接不暇,庞大的数据及对信息的解读为我们设置了一道门槛,如何把控现阶段进度去衡量目标的进展?

 

  利用数据创建一个呈现重要信息的仪表盘,成为人资工作的自救的一个出口。这样做的结果,不仅人资工作井井有条,更容易通过仪表盘体现最直接的视觉效,有助于动态化的掌控人资。

 

  稻盛和夫曾这样评价运营仪表盘:“如果不看每一天的数字,就像不看仪表盘驾驶飞机一样,不知道飞机飞往何处,在哪里着陆。同样,不看每天的经营数字,就不可能达成经营目标。”人资虽然不可能精确到每天的数据,但也不应该局限于结果,更应注重过程数据,以及各种数据之间的联系。

 

  三、人资到底起什么作用

 

  很多创业公司及中小企业,把人资定义为招聘以及一些事务性工作,这种毫无技术含量、可替代性高的定位并不是人资的核心。当人资与业务紧密结合,在公司管理中的作用才能凸显出来。

 

  人资是一个公司的风向标,人资做到位的时候可以贯穿公司经营管理的各个环节。做好人资仪表盘,利用好人资数据可以更好地把控公司的发展节奏和方向。如果把一家公司比作飞机,人资管理不是发动机,不可以产生动力;它也不是机翼,不可以产生福利;但它是仪表盘,能告诉你在什么地方,面对什么样的情况,可能有什么样的危险。

 

  四、人资仪表盘应该分阶段进行

 

  仪表盘的设计思路其实很简单,你希望仪表盘传达哪些信息;仪表盘的使用者有哪些;包含的重要指标有哪些;反馈哪些信息?这些要素不是一次性完成,而是随着企业与人资的发展不断完善的。

 

  第一个阶段,在人资发展初级阶段,HR像一个救火员,可能完全围绕着招聘。这时候人资的数据相对比较单一,即使没有统计,也可以从结果知道的一清二楚。

 

  但这个阶段不会一直持续下去,肯定会达到第二阶段——从招聘逐渐到培训等模板,从单一到多元。这时候,我们必须有人资月报,保证需要的数据都会记下来。

 

  第三个阶段是企业真正进入成长期。这时候我们必须人资体系化,关注的不是招聘,而是人才储备,梯队建设。这时候重要的是成果统计与分析,需要更系统更完善的数据统计为老板的决策提供支持。

 

  这时候,人资不仅仅是做眼前的事,还要重视预算,否则会在公司后期发展中形成很大的阻碍。要做好成长阶段公司的人资,必须对专业知识非常了解,还要对公司的业务极为了解,才能够真正驾驭整个过程。

 

  五、人资管理的仪表盘思维

 

  仪表盘的原理要从报表的三大功能谈起。

 

  监控功能。监控重要的人资流程和行为,当潜在的行为出现时,根据业绩的度量标准发出警报。如离职率警示线、人均贡献率、人工成本占比等。

 

  分析功能。分析出现问题的根源,通过分析各种信息,从多角度和不同层次分析细节。如离职,可能就与企业文化、薪酬待遇、上司风格等密切相关。这些都可以通过离职面谈的数据分析得出。

 

  管理功能。发现问题,分析问题,最终是为了解决问题。通过对人员素质的提升以及流程的改造,让业绩最大化、成本最小化。如我们经常关注的人员编制、工作效率等,都与成本密切相关,都需要通过建立合适的管理流程和报表体系、通过规划和实施改进方案、循环提高来实现。

 

  运营仪表盘,财务仪表盘,都强调将数据细化到每天,如运营每天必看收入分析,财务注重现金流,这个模式显然不适合绝大部分企业,人资或许只有像运营与财务那样,做到业务人资一体化,才能将仪表盘的功能发挥的更充分。因为仪表盘的最终目的不是数据的堆砌,而是决策与驱动力!

  如果在未来,人力资源管理想要提升或者转型,只需要用思维来思考以上这几个问题,那么相信是能够胜任任何工作的,薪资水平绝对能上升一个台阶。