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招聘人才:如何在最糟糕的时期招聘最优秀的人才?

招聘人才从来不是一件易事,而在困难时期,就变得更为不易。那看看我们在招聘时,有哪些好办法吧!《哈佛商业评论》的一项研究显示,在新兴市场中,大多数全球化组织都会面临人员配置问题。而且,招聘专员在招聘那些更年轻的管理人员去取代出生在婴儿潮时期的这些退休人士时也面临困难。研究发现,如今这些极度混乱且无效的招聘政策也使得招聘人才变得更加困难。而这些问题将持续存在,因为那些希望招聘到合适人才的公司在招聘员工时还面临着困难。

通过将那些关于招聘和长期工作表现之间的联系的相关研究进行汇总,我们在这篇文章中将为你们提供一些最有效的方式去招聘公司高级管理人员。这些针对性的方法将有助于招聘团队在最糟糕的时期里招聘最优秀的人才。这些方法涵盖了招聘的全过程,从预期招聘需求、明确工作,到组织一群人才、评估一批候选人,再到停止接受职位应聘、新员工正式就职,最后到评估招聘过程的效力,所有的这些都包含在内。

预测招聘需求

建立一个相关的数据库。通过收集比如在职员工推荐计划、咨询服务、外部招募和预期的人员流失以及预计设立的职位这些各类的信息和数据去预测整个组织的年度员工需求量。通过这种方式,这个组织就能够准确预估超出90%的人才需求,从而就能减少招聘成本,同时也能使员工职位对接进展得更加平稳。

确保拥有最准确的工作要求

大多数公司都根据领导胜任力模式去要求他们的新员工应该要具备哪些品质。这个模式的核心要素是那些常见的领导力技能和高情商,比如说勇敢、谦逊以及坚持不懈。所以,职位描述必须要最大程度上地去详细说明需要哪些品质、工作经验、经证实的以往成就以及工作技能。

寻找候选人

组织一群候选人最有效的办法是让他们推荐他们所知道的最好的人。与其将时间浪费在通知一大堆相关候选人上面,不如百忙之中去和那些能够推荐高质量候选人的人直接进行交流。还有一种最好的方法是从消费者、委员会成员、供应商、专业服务提供者、咨询机构等类似群体中获得候选人来源。

评估一批候选人

面试官通常从第一感觉对面试者作出判断,然后剩下的时间都在确认其判断是否正确。心理学家称之为证实性偏见。这种证实性偏见是在最轻微的交叉作用的基础上产生的,人们以一种证实自己的猜想或者臆测的方式做出一个无意识的判断。同样地,案例面试和脑筋急转弯都是毫无价值的,因为对这些问题的回答可以通过大量练习去提高,这使得它们无法用来去评估候选人。

对一个人的工作表现最好的评估方式是进行一次工作样本测试。这个测试要求给候选人一个职位要求相似的样本工作,然后对他们的在这个样本工作中的表现进行评估。研究显示,一般的认知能力测试和责任心的评估的结合是评估一个候选人更好的方式。

停止接受职位应聘

一旦你已经选择了最佳候选人,但是高管们不单单只挖掘了一个而是保留了好几个有机会的候选人的时候,平稳地停止接受职位应聘是很重要的。如果你野心勃勃,而且更倾向于选择唯一的一个最好的候选人时,至少五分之一的候选人也许会拒绝应聘。这也是为什么那些成功的公司冒险将其制定为政策,同时又通过寄希望于其他有能力的候选人来保留他们的选择权。他们一个职位会面试五到十个候选人,将他们纳入供最后挑选名单之中。所以,在你停止接受职位应聘之前,记住一点,那就是你有更多的选择机会,因为这种方式使任何一种可能都或许会发生。

新员工正式就职

公司必须采取措施确保新员工融入公司的文化和规范。通常,那些能够有序组织新员工正式入职公司有更高的员工留存率,因为这些公司的新员工表现出更高的投入度及工作满足感。居于领先地位的公司有一整套的入职计划去使新员工适应公司。有些组织会专门安排人员或者导师去指导新员工。在刚开始的几个月里,老板和人力资源经理必须定期与新员工联系,从而观察是否一切进展顺利或者他们是否遇到了任何问题。

评估招聘过程的效力

数学模型可以被用来评估整个招聘过程的效力从而寻找进步空间。这些模型有利于计算投资更多候选人的利益,评估雇员的品质,也可能会有利于减少招聘的操作费用,或者有利于在挑选时得到更多相关的人员档案信息。使用这些模型最重要的一个发现是它们提高了评估的质量,也提高了候选人接受更低薪酬组合的可能性。

一个好的精心设计的招聘和入职流程可以减少困难时期发生招聘错误的可能性,但是却永远不能消除这种错误。但公司可以采用明智系统的方式去创造一个更好的人才管理系统以及招聘流程。