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如何制定薪酬计划?

你的公司厉害吗?厉害的公司有跟得上时代的薪酬计划,以便支持他们的商业目标,并确保公司的长期成功。

作为一名HR,能够有效地制定并完善公司的薪酬计划是非常重要的。

我们已经为薪酬计划和薪水标杆管理编制了简明的逐步式指导方针。不管你是正式编制薪酬计划,抑或是对先前的薪酬计划进行更新,下述内容一定会对你的编制过程有帮助。


制定正式的薪酬计划步骤

第一步:提前计划

获得公司领导人的支持

包括公司核心员工的信息录入,你可以发送问卷调查表或与某个群组或个别的决策人召开会议。

完成公司的职位描述

确保已经完成了公司内所有人员的职位描述。这些职位描述无需百分之百完成,但是这些职位描述对于技能匹配、每一工作岗位的职责与经验而言都是必不可少的。

制定公司的薪酬理论

了解公司参与市场竞争的角色,例如,做市场的领头羊、或是跟着市场蹒跚前行。

考虑公司的组织概况,公司是一家小型创业公司、中型公司、成长型公司,还是大型的制度完备的实体。

第2步:进行薪酬水平管理

1.选择薪酬市场数据的来源

公开数据、传统的调查 。这些数据来自于政府、协会或咨询公司,并提供广阔的视野,尽管这些数据并不完全是最新数据,或者与你的公司结构、所处位置和规模并不完全匹配。

互联网调查。自Web2.0出现以来,雇员自己报告薪酬数据的网络资源已经出现。而且数据是最新的,便于使用,并且便于进行对比。

自定义调查 。市场上现在有数家公司能够为你的企业量身定做调查。这一类调查通常非常精确,但非常昂贵。

理想情况下,你将至少需要两个数据来源,这样才能确保你结果的精确度。

2.选择作为比较基准的职位

当在选择基准职位时,应当与不同行业之间作为标准的职位开始,如人力资源专员、会计师和行政管理助理。接下来,对比你公司所属行业内其他公司的职位,例如土木工程师、注册护士和装配线工人,选择在你公司作为标准的特定行业职位。避免使用混合有两个或多个职位的复合职位作为标准。例如,如果一个职位一天中40%的时间是前台接待,其他60%的时间是项目协调员,这样的职位不适合作为基准职位。

在你公司可能还有无法与外部进行对标的剩余职位。对于这些无法对标的剩余职位你该怎么办?不要强行将这些非基准职位与市场数据对标。与之相反,使用职位评价工具在薪资等级内确定这些职位的位置,或者使用你公司内部与之相当的具有类似技能、工作范围、决策制定和职责的职位内部评估进行确定。

3.对数据进行加工。从源数据中,如www.worldatwork.com,选择乘数因子,并按照下述步骤进行:

2.9%

有效日期

预定日期

数据源1

已加工数据源1

数据源 2

已加工数据源2

数据源 3

已加工数据源3

买家 ll

12/2/12

6/2/13

1.47%

$38,500

$39,064

$41,000

$41,601

$43,000

$43,630

市场营销

协调专员

12/2/12

6/2/13

1.47%

$31,000

$31,454

$32,000

$32,469

$33,000

$33,484

会计师2

12/2/12

6/2/13

1.47%

$54,000

$54,792

$56,500

$57,328



  • 选择你将要分配到每一个数据源的权重;
  • 使用数据源中的已加工数据;
  • 数据源乘以分配到数据源的权重;
  • 得出你的加权平均数。

4.对数据求权。

如果某些数据源可能更精确,你可能会使这些数据,并对你最终所提出的薪金幅度产生更大的影响。你可以在不同职位的基础上,相较于其他数据而言差异化的分配不同数据的权重。例如,如果你现在有行业具体的薪酬数据,在进行职位调查时,你可以为你的数据分配较多的权重,使其受到行业的影响更大。你也可以采用下述步骤对你的数据源分配权重:

职位

数据源1

权重

数据源2

权重

数据源3

权重

加权平均值

买家 ll

$39,064

0.25

$41,601

0.5

$43,630

0.25

$41,474

市场营销协调专员

$31,454

0.25

$32,469

0.5

$33,484

0.25

$32,469

会计师2

$54,792

0.5

$57,328

0.5

$56,060

选择你将要分配给每一数据源的权重;

利用数据源中的已加工数据;

源数据乘以分配到源数据的权重。

得出你的加权平均数。

第3步:制定你的工资等级和薪水范围

1.制定工资等级。

对于你而言,选择正确的工资等级级数是非常重要的。你可以选择若干等级,所选择的等级能够适当的区分所从事工作的不同难度等级。但是,选择的工资等级不能太多,否则工资等级之间的区别将不明显。但不幸的是,在制定工资等级是没有确定的答案,你应当依据你公司员工的数量和公司内的只为数量进行灵活确定。 工资等级大于25级将变得很难管理,工资等级小于5级会造成相邻等级之间的工资差距较大。 有条理的薪资范围有助于保证你实现内部薪酬公平性,并为你提供一个参考点,并以该参考点为基础与管理者和员工进行职位录用谈判和和薪酬变更。

2.计算每一工资范围的中值点。

市场中值点是已加工求权的该职位市场数据的中值点。确定该中值点非常有用,因为这有助于设定具体工资幅度的最高薪水和最低薪水。在确定市场中值点时,需要在工资幅度内确定所有职位的市场数据平均值。需注意可以被认为是"异常值"的任何数据点。该数据点可能是平均值发生显著变化的点。

ps:工资范围计算范例

我们假定,公司决定以市场薪酬数据的75%为目标,因为想做市场的领导者,以便能吸引到顶级人才的加入。如果是一家小型初创公司或正在处于快速发展阶段的公司,你更需要这些顶尖人才的加入。

如果你正在使用的是直线式市场薪酬策略,你能够使用你采集的每一职位的市场数据的75%作为工资范围中值点。如果你正在编制工资等级,这些工资等级涉及许多不同的职位,你会将市场数据的75%作为构成工资等级的所有薪酬职位基准。这些数字就会变成工资范围中值点。工资范围中值点应当每年调整一次,或者进行数次有规律时间间隔的调整,以确保公司能够维持有竞争力的工资策略。

一旦你已经确定了这些职位的中值点,你就能确定工资范围了。如果采用直线式市场薪酬策略,你需要从你收集的每一职位的市场数据百分比中确定工资范围。在该范例中,你使用的是75%作为中值点,25%作为最低薪酬,90%作为最大薪酬。

另一种利用百分位数值制定工资范围的方法也可用于设置工资范围到中值点的幅度。你可以围绕你确定的中值点设立工资幅度。

3.依据职位确定工资幅度范围。

与报酬中的许多方面类似,确定工资幅度范围没有任何一成不变的标准。你需要了解的是公司内的什么东西最能作为薪酬的标准, 一般而言,薪酬范围的幅度越大,公司员工薪水上调的机会越大。如果公司内有许多年长的员工或者你想要鼓励员工在他们的职位上尽可能长期的工作,你可以将工资范围幅度调整较大。一般而言,对于较高层面的职位,当你想要员工尽可能长期工作时(或者你想鼓励他们长期工作),你需要考虑较大的工资范围幅度。一般情况下,我们可以使用下述工资范围跨度:

•非豁免职位– 40%

•豁免职位 – 50%

•行政职位 – 60%

4.计算每一工资幅度的最大值和最小值。工资范围的最后一步是确定该范围的最大值和最小值。在你计算出工资范围的中值点之后,你将能够完成该最后一步。

对于上述范例而言,你完整的工资幅度范围是$25,000 - $35,000,其中中值点是$30,000。

第4步:完整的报酬分析

1.分析员工的工资。一旦你已经制定了正式的工资范围,你务必确保的是将你员工的工资或企业工资与典型的工资范围进行对比。最重要的是你需要确定,公司内是否有员工的收入在工资薪酬范围最低值以下(我们称之为"绿线")或者有员工的收入在工资范围最大值以上(我们称之为"红线")。如果你的确存在这种情况,你必须能够提出一个如何处理这些落在你典型工资范围幅度以外的员工的工资计划。

2.选择那些绿线或红线的员工。将任何落在你典型工资范围幅度最小值以外的员工囊括在工资范围之内是非常必要且明智的,除非有为什么这些员工会在典型工资范围幅度最小值以外的正当理由、商业原因。第二,对于那些工资在典型工资范围幅度最大值以外的员工,你需要考虑实施红线政策,以冻结他们的薪水,直到市场薪酬水平能够追得上他们。随时准备处理这些现实中的问题在获得双赢,并制定正式的工资范围幅度将非常关键。如果没有处理这些薪酬问题,你的公司负责人在向前发展时会感到很不舒服。

第5步:编制定期更新完善的计划表

一旦你将正式的薪酬计划制定完毕并开始付诸实施,你需要遵守已经备案的工资实践和政策,并进行定期更新维护,这是防止员工和外部机构出现不公正薪酬变化的最佳方式。公司的薪酬政策如果存在任何无法执行的情况,将决策理由备案并备注相关信息,与你的员工就公司如何才能实现等价等酬进行持续沟通。

通过使公司策略正式化,你能够使公司在各方面在所属行业内做得最好,这是发送给潜在员工和竞争对手最好的信息。