HR如何面试HR?

HR面试HR,是怎样一种体验?

 

 

面试之前,是您好

面试之后,亲爱的

彼此用最大的真诚

施展着一样的套路

 

尤其是作为被面的一方,心里恐怕全是弹幕

 

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而作为面试官的HR,除了问一些职业基本知识问题之外,还非常看重候选人的情商与性格特质。

 

不仅仅是因为这个职位本身的需求,也是因为以后要作为同事相处,千万别一言不合就发offer!

 

宗旨:少点套路,多点真诚

 

业界把HR面试HR称之为“交流”,有一说一,候选人不吹嘘牛逼的工作经历,面试官也不要夸大公司的制度福利。

 

如果招聘者能提供我们不懂的东西,谦虚学习之,交流之。

 

作为“招聘方”的HR,是如何拨开层层套路,了解对手本质的?

 

来!一起划重点!

 

HR久经沙场、阅人无数,深谙面试之道,既掌握了面试中的各种方法与技巧,对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。

 

所谓知己知彼百战百胜,因此面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金,精确判断,单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪,只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。

 

对于HR的招聘,应该突破传统的面试程序,从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。

 

本文就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。

 

 

如何面试招聘岗位的HR?

 

1、结果维度

 

了解过去工作中与招聘相关的关键数据,如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等;

 

2、过程维度

 

通过考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

 

 

如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?

 

经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?

 

使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?

 

如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?

 

录用谈薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如何处理?

 

如何判断候选人所述的真实性?

 

3、实践维度

 

案例分析:要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划,包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。

 

情景模拟:让面试招聘岗的HR,现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人,也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人,接受该HR的面试),并对候选人进行评估。

 

 

如何面试培训岗位的HR?

 

 

1、结果维度

 

了解过去工作中与培训相关的关键数据,如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等;

 

2、过程维度

 

通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

 

 

如何搭建培训课程体系?

 

内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?

 

如何制定年度培训规划?

 

培训计划实施推不动,怎么办?

 

如何进行培训效果评估?

 

如果推动培训效果转化?

 

3、实践维度

 

给所有面试培训岗的HR一个主题,要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件,然后统一时间到公司来演示课件;

 

或者让面试培训岗的HR根据一个主题,用30分钟的时间,采用世界咖啡屋的方式主导一次会议,参与人可以是人力资源部的全体同事,最后必须得出讨论成果。

 

 

如何面试薪酬福利岗位HR?

 

 

1、结果维度

 

了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据,如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等;

 

2、过程维度

 

询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验,了解其在该职位上的胜任力。例如:

 

 

你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?

 

如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?

 

你们是怎么做年度调薪的?

 

你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?

 

如何做薪酬调查?

 

公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?

 

3、实践维度

 

针对薪酬专员岗:让面试该岗位的HR在规定时间之内,用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格,期间需要用到薪酬核算中的一些公式;

 

针对薪酬经理/主管岗:给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例,要求根据案例提出解决方案。

 

 

如何面试绩效岗位的HR?

 

 

1、结果维度

 

了解过去工作中与绩效相关的业绩重点,如各部门的绩效考核指标,各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等;

 

2、过程维度

 

了解建设绩效体系的时候,在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如:

 

 

如何选择绩效考核方式?

 

如何降低绩效考核推行的阻力?

 

如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?

 

如何妥善处理考核投诉?

 

员工不认同考核结果,怎么办?

 

绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩?

 

3、实践维度

 

给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况,包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等,要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。

 

制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性,毕竟候选人了解到的信息有限,也没有机会和企业内部人员沟通,但是从方案中,可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。

 

 

如何面试员工关系岗位HR?

 

 

1、结果维度

 

了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点,如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等;

 

2、过程维度

 

从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问,了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如:

 

 

如何做好优秀员工评选?评选过程中遇到过什么样的问题,如何解决的?

 

如何劝留想要离职的优秀员工?

 

如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?

 

举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?

 

如何妥善处理员工的意见反馈?

 

如何应对和管理“问题”员工?谈一谈实际处理的案例。

 

3、实践维度

 

用角色扮演的方式,请同事分别扮演以下几种角色:

 

扮演不能胜任工作,应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工。

 

假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买(实际工资=基本工资+绩效工资),被离职后的员工投诉到社会劳动保障局,扮演该事件的稽核人员。

 

 

小招说:

上文提到的招聘面试法分别从结果、过程、实践三个维度,采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式,全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。

 

同时,为了考察候选人的稳定性,还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。

 

从而,在招聘深谙面试之道的HR时,招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇,通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。